수많은 사람들과 수많은 개성들로 이루어진 사회에 사는 우리는 그 관계에 대해 고민하며 살 수 밖에 없다. 직장인이 전직이나 이직을 고려하는 중요한 이유 중의 하나가 ‘인관 관계’때문이라는 사실은 인간관계에서 오는 고통이 얼마나 큰 것인지 말해주는 단적인 예이다. 싫든 좋든 혼자서는 살아갈 수 없는 세상에서 ‘내가 먼저’라는 생각으로 다른 사람들에게 다가서고 베풀어 보면 어떨까. 우리를 가장 기쁘게 하고 또 슬프게 하는 존재는 바로 그들이니까.
▶《고슴도치 길들이기》이름트라우트 타르
이 책은 혼자서는 살 수 없고, 그렇다고 가까이 다가가면 상처를 입게 되는 ‘고슴도치의 딜레마’를 바탕으로 하여 우리 주변의 이해하기도, 상대하기도 쉽지 않은 인간유형들을 제시하고 있다. 책을 읽고 우리 주변의 고슴도치들을 이해해보는 것도 좋지만 혹시 우리 자신이 고슴도치가 아닐까 생각해 보는 기회를 가져보는 것도 좋을 듯하다.
▶《카네기 인간관계론》데일 카네기
가히 인간 관계론에 관한 고전이라 할 수 있는 책. 수많은 실례를 통해 인간관계에서 지켜야할 필수적인 요소들을 나열하고 있다. 읽으면서 ‘그래, 이거야.’하면서 고개를 끄덕이게 되지만, 막상 책을 놓고 나면 그 단순한 이야기가 얼마나 실천하기 어려운 것인지 깨닫게 된다. 인간관계에 대해 고민하는 사람에게 필요한 단 한권의 책이 있다면 바로 이 책일 것이다.
▶《따귀맞은 영혼》배르벨 바르데츠키
일상의 사소한 일로 자존심 상하거나 속상한 일을 겪을 때 그것은 좌절감이나 분노 혹은 소외감으로 이어져 마음의 병이 된다. 이 책은 어떻게 하면 이러한 상황에 잘 대처할 수 있을까에 대한 이야기이다. 저자는 마음이 상했음을 상대방에게 고백하고 접촉을 유지하는 것이 상처에서 벗어나는 첫걸음이라고 이야기한다.
▶《끌리는 사람은 1%가 다르다》이민규
이 책은 실력이나 운 등 성공 여부를 좌우하는 요소들 중에서 무엇보다 다른 사람에게 줄 수 있는 1%의 ‘호감’에 대해 이야기하고 있다. 첫인상, 칭찬, 유머 등 눈에 띄지 않는 작은 차이가 인간관계에 있어서 얼마나 큰 변화를 가져오는지를 풍부한 사례를 통해 제시한다.
▶《한국의 부자인맥》이태규
폭넓은 인간관계를 통해 자신 또한 부자가 될 수 있었다고 말하는 저자의 인맥 만들기 비법. 저자는 부자가 되려면 인맥이 무엇보다도 중요하고, 그 기본은 ‘남에게 먼저 베푸는 것’이라고 이야기한다. 부자가 되기 위해 인맥을 만들기 보다는, 인맥을 만들다보니 부자가 되었다는 그의 이야기를 통해 원만한 인간관계를 통해 누릴 수 있는 것들을 확인해 볼 수 있다.
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2008년 2월 17일 일요일
유쾌한 인간관계를 위한 책들.
2008년 2월 2일 토요일
말의 힘으로 성공하는 법에 대한 책 6가지.
오늘의 하시글은 지난주와 마찬가지로 주말에 읽으면 좋을 만한 책들을 한가지 주제를 정하여 소개하는 시간을 갖도록 하겠다. 오늘의 주제는 "말의 힘"이다. "인간에게 있어서 가장 중요한 능력은 자기표현이며, 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해서 좌우된다." 피터 드러커의 말처럼 넘쳐나는 정보의 시대에서 자신의 생각과 아이디어를 사람들의 뇌리에 각인시키는 커뮤니케이션 능력은 성공의 필수조건이 되었다. 여러 가지 재주를 가지고 있다 하더라도 말을 잘하지 못하면 다른 사람들에게 자신을 잘못 이해시키고, 자신의 실제 능력과 개성보다 훨씬 못한 모습으로 다른 사람들에게 기억될 것이다. 말을 제대로 하기 위해서는 말하는 법을 배워야 한다.
▶《대화의 기술(공격적이지 않으면서 단호하게 나를 표현하는)》 폴렛 데일 저 / 조영희 역. (푸른숲. 2002년. 298p. 23cm)
번번이 자기주장을 하지 못하고 늘 양보하거나 체념하는 데 익숙한 사람들에게 공격적이지 않으면서도 단호하게 나를 표현하는 대화의 기술을 알려주는 책. 흔히 자기주장을 하면 너무 공격적으로 보이거나 상대방이 불쾌하게 여길 것이라고 생각하여 자신의 의견을 표현하지 못하는 사람들이 많다. 저자는 의사표현을 하는 것도 하나의 기술이라고 말한다. 이제까지 순종하는 법을 배웠다면, 단호하게 의사표현을 하는 것도 배울 수 있다는 것이다. 남을 불쾌하게 하지 않으면서도 적극적으로 자신의 의사를 표현할 수 있는 대화기술을 10단계로 나누어 소개한다.
▶《비키니 화법》 문석현 저. (넥서스. 2006년. 241p. 23cm)
TV 홈쇼핑에서 ‘대박 쇼 호스트’로 이름을 날리고 있는 저자가 비키니 미인처럼 짧지만 강한 화술 테크닉을 제시한다. 저자는 이 책에서 비키니 미인이 최소한의 천 조각으로 최대의 스타일 효과를 내는 것처럼, 비키니 화법이란 최소한의 말로 최대의 설득 효과를 내는 것이라고 규정한다. 이에 따라 저자는 실생활에 적용할 수 있는 대화의 기술을 다양한 사례들을 통해 제시한다. 물음표(?)로 시작해서 느낌표(!)로 끝내는 뜬금없는 화술, 설득을 위한 최고의 비법인 실제로 해 보이기 등 상대의 마음을 흔들 수 있는 효과적인 화술을 제시한다.
▶《내 말에 상처 받았니》 상생화용연구소 저. (커뮤니케이션북스. 2007년. 250p. 21cm)
별 뜻 없이 한 말이 다른 사람에게 상처를 입히거나, 내 의도와는 다르게 받아들여지는 경험을 많이 해보았을 것이다. 서양식 합리성으로 무장한 화법은 합리적일지는 몰라도 사람, 특히 한국 사람의 마음을 만져주기에는 부족한 면이 있다. 연구팀은 우리식 말하기를 통해 이 부족한 면을 채우면서 입체적으로 의사소통하는 방법에 대하여 고민했다. 그리고 누구나 알고 있는 듯한 사실이지만 아무도 의식하지 않고 있는 사실인, “말은 기술이 아니라 마음을 담는 그릇”임을 실증적으로 밝혀냈다. 자신의 화법을 테스트해보는 퀴즈로 시작하여, 자신있게 답했던 것들이 번번이 정답이 아님을 확인하면서 자기도 모르게 책에 빠져들게 만드는 책이다.
▶《카네기 스피치 & 커뮤니케이션》 데일 카네기 저 / 최염순 옮김. (씨앗을 뿌리는 사람. 2004년. 292p. 23cm.)
대부분의 사람들에게 있어 발표나 청중을 상대로 하는 연설은 큰 부담으로 다가온다. 이 책은 그런 사람들의 두려움이나, 긴장상태의 해소에 대해 이야기한다. 이 책에서 제시하는 생동감 넘치는 연설, 주제의 명확한 전달, 상대를 사로잡는 감동의 대화를 위한 효과적인 커뮤니케이션의 기법 등을 배우고 익힌다면 가장 빠르고 손쉽게 나를 한 단계 업그레이드할 수 있을 것이다.
▶《스피치 달인의 생산적 말하기》 이창호 저. (북포스. 2006년. 283p. 20cm)
저자는 말하기 달인들을 흉내 내기보다는, 자기 자신만의 화술을 개발하여 소박하게 내가 먼저 말을 걸어야 한다고 주장한다. 나아가 대화를 주도하는 개인의 말하기 능력 상승과정이 상세하게 소개되고 있다. 상대방의 성격, 성별, 직업 등에 따라서 각기 다르되 예의 있게 말하고, 칭찬과 유머를 구사하는 것도 중요하다. 경청은 아무리 강조해도 지나치지 않는 부분이다. 개인 대 개인의 대화뿐만 아니라, 강의, 연설, 회의, 프레젠테이션 등 여러 사람 앞에서 효과적으로 말하는 방법이야말로 저자의 경험과 노하우가 유감없이 발휘된 부분이다.
▶《(어떤사람도 마음을 열게하는)긍정적인 말의 힘》 할 어반 저 / 박정길 역. (웅진윙스. 2006년. 279p. 22cm)
이 책은 말의 위대한 힘으로 상대의 마음을 열고, 희망과 용기를 전해주고, 존경과 사랑을 불러일으키는 방향으로 이용하라고 자극한다. 또 가족을 하나되게 하는 애정의 말, 상처를 주지 않고 잘못을 바로잡는 말, 사람들이 가장 듣기 싫어하는 30가지 추악한 말, 소비자에게 긍정적인 영향을 주는 말 등으로 실생활에 적용할 수 있도록 한다. 아름다운 말들로 가득한 이 책은 폭력의 수단으로 변질 되어가는 말을 사랑의 수단으로 돌려놓는다. 무의식적으로 내뱉는 말이 누군가에게 상처가 되지 않는지 돌아보게 만드는 책이다.
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2008년 1월 5일 토요일
겸손함을 가져야 하는 이유.
80년 전 프랑스의 뒤퐁이라는 회사는 후에 프레온이라고 알려진 CFC라는 신물질을 시장에 내놓았다.
냉장고와 에어콘에 냉매로 쓰이는 이 물질은 유독한 암모니아와는 달리,
냄새와 맛과 독성이 없는 획기적인 상품이었다.
그런데 이 프레온은 처음 세상의 빛을 본 지 60년도 채 안돼 생산이 금지돼 버렸다.
프레온이 성층권에 올라가면 오존층에 구멍을 만든다는 사실이 뒤늦게 밝혀졌기 때문이었다.
꿈의 물질로 칭송받던 CFC가 환경 파괴의 주범으로 전락해 버린 것이다.
빛이 밝을수록 그림자는 짙어진다.
아무리 좋은 것도 반드시 어두운 면이 있다.
일을 열심히 해서 사업을 성장시키는 것은 좋지만,
그 과정에서 자신의 건강과 가정을 해치는 경우가 부지기수다.
똑똑하고 말 잘하는 사람은 자신의 화려한 언변이
다른 사람들이 말할 기회를 막아 버린다는 것을 기억해야 한다.
지도자가 하나에서 열까지 철저하게 챙기면 아래사람들은 숨이 막힌다.
고생을 너무 많이 한 사람은 독해지고, 고생을 너무 안 한 사람은 둔해진다.
처세술이 너무 좋아 모든 사람과 관계를 잘 맺는 사람은
오히려 깊은 우정을 나눌 수 있는 친구들이 없다.
한쪽이 강해지면 반드시 다른 한쪽이 약해지는 법을 알아야 한다.
모든 새로운 가능성에는 새로운 위험요소가 도사리고 있음을 리더는 알아야 한다.
1957년 독일의 제약회사는 임신부의 입덧을 진정시켜 주는 안전한 신약이라는
Thalidomide를 개발했다.
별 검증 없이 이를 시판한 나라들에선 수천명의 기형아가 태어나 버렸다.
그러나 이 기적의 신약이 미국으론 들어가지 못했다.
미국의 캘시 박사가 Thalidomide의 부작용에 대한 철저한 과학적 증거를 요구했기 때문이다.
덕분에 미국의 임신부들은 건강한 아이를 낳을 수 있었다.
사람은 자신의 말과 행동이 다른 사람에게 도전을 주었다면,
동시에 상처도 줄 수 있음을 명심해야 한다.
당신이 스스로 장점이라고 생각하는 그것이 바로 당신의 아킬레스건일 수도 있다.
당신이 새로 시도하는 프로젝트가 많은 사람들을 살린다면,
동시에 다른 많은 사람들을 죽일 수도 있다.
너무 뛰어난 사람은 본의 아니게 수많은 주위 사람들의 마음을 어렵게 한다.
당신을 칭찬하는 사람들의 숫자만큼이나 당신을 원망하는 사람들이 있다.
당신이 시도하는 모든 일들이 모든 사람들의 환영을 받을 것이라는 기대,
당신의 능력이 모든 사람들의 문제를 다 해결해 줄 거라는 오만한 생각은
아예 시작부터 접어두어야 한다.
선인과 악인은 종이 한 장 차이라고 한다.
이른바 ‘위대한 일’을 한다고 자부하는 수많은 리더들의 영혼 속에는
그들의 위대성만큼 짙은 그림자들이 도사리고 있다.
그런 점을 항상 명심하고 늘 겸허히 스스로를 돌아보아야 한다.
그렇게 하는 사람이야말로 ‘내게는 아무 문제 없다’는 가당찮은 객기를 부리는 사람보다
훨씬 더 자신과 조직을 훌륭하게 이끌어갈 사람이다.
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2008년 1월 2일 수요일
새해 첫 업무를 시작하며.
오래전에 하시글에서 한번 언급했던 영국의 어니스트 섀클턴에 대한 이야기를 다시 꺼내 보겠다.
1914년 12월 5일. 투지에 불타는 영국의 탐험가 어니스트 섀클턴(Ernest Shackleton)이
이끄는 27명의 남극 탐험대가 기세좋게 돛을 올리고 출발했다.
최초로 남극대륙을 육로로 횡단하겠다는 야심찬 계획이었다.
하지만 출항한 지 얼마 되지 않아 이들이 탄 배는 남극의 부빙(浮 )에 막혀 난파하고 만다.
섀클턴의 탐험대는 추위에 떨며 식량과 보급품 부족으로 절체절명의 위기에 처했다.
그후 2년 동안 그들은 펭귄을 잡아 허기를 달래고, 얼어붙은 부빙 위에서 생활했다.
뿐만 아니라 지붕도 없는 보트로 험난한 남빙양을 두 번이나 건너는가 하면,
절해고도 엘리펀트 섬에서 사투를 벌이며 살아남았다.
어떻게 이런 일이 가능했을까?
그것은 섀클턴 대장의 리더십 때문이었다.
생과 사의 갈림길에서 섀클턴 대장은 팀워크, 희생정신, 서로에 대한 격려를 아끼지 않았다.
비록 당초 목적은 이루지 못했지만, 극한 상황에서 자신과 부하들을 데리고
살아 귀환한 섀클턴 대장의 이야기는 많은 이들에게 감명을 주었다.
우리는 보통 성공한 리더들의 스릴 있는 입지전적 스토리를 선호한다.
그들의 성공을 통해 마치 내가 성공하는 것 같은 대리만족을 느끼기 때문일까?
“성공하면 무슨 말을 해도 베스트셀러가 된다”는 농담도 있다.
하지만 현실을 직시해 보면, 이 정글 같은 세상에서 내가 이끄는 조직이 무너지지 않고
하루하루 살아남도록 하는 것도 기적 같은 일이다.
리더십이란 실제로 해보면 책이나 영화처럼 그렇게 멋있고 웅장하지 않다.
섀클턴 대장이 겪었던 것처럼, 리더십이란 철석같이 의지하던 배가 침몰할 때도
절망하지 않는 것이며, 끝없는 고독과 단조로움 속에서 제정신을 차리고 있는 것이다.
전혀 해보지 않은 일도 과감히 시도해서 위기를 모면하는 것이고,
절망 속에서도 건강한 유머로 팀워크를 업그레이드 시키는 일이다.
이러하기에 이 무지막지한 현실에서 오랜 세월 살아남은
우리 주위의 수많은 서바이벌(survival) 리더들에게 어찌 박수를 보내지 않을 수 있겠는가?
수많은 아이들의 문제와 반항을 가슴에 싸안고 수십년간 교단을 지켜온
반백(斑白)의 선생님들은 대단한 서바이벌 리더들이다.
부도와 파산의 위기를 수없이 넘기고,
정부와 노조와의 수많은 갈등관계를 헤쳐가며,
그래도 직원들 굶기지 않고 작은 회사나마 묵묵히 이끌어온 기업가들은 정말 대단하다.
낯선 오지(奧地)에서 몇 십년을 묵묵히 봉사한 선교사들 앞에선 절로 고개가 수그러진다.
사람들의 눈에 보이는 엄청난 가시적 성공을 이뤄내지 않으면 어떠랴?
오늘의 우리 사회 각 분야에서 섀클턴과 같은
호쾌한 의지를 가지고 힘차게 뛰고 있는 리더들이여.
당신이 아무리 힘들어도 백기(白旗)를 들지 않는 까닭에
역사는 고고히 흐르고 있는 것이다.
힘들고, 지루하고, 욕을 먹어도 결코 포기하지 마라.
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2008년 1월 1일 화요일
잘 거절하는 것도 실력이다.
사회에서는 때로 매정한 결정을 내릴 것을 필요로 할 때가 있다.
자기가 제 3자의 위치에 있거나 아랫사람의 입장이거나,
참모로 있을 때에는 윗사람의 ‘모진 냉정함’이 늘 못마땅하다.
그리고 자기가 보스가 되면 절대 그러지 않을 거라고 큰소리친다.
하지만 로베스삐에로가 말했듯이 가장 반항적인 이들이 파워를 잡으면
아이러니컬 하게도 제일 지독한 독재자가 된다.
막상 그 자리에 한 번 서보라. 당장 조직의 생존을 위해 인사(人事)와 재정,
미래의 방향을 시시각각 결정해야 된다. 한가한 탁상공론이나 장난이 아니다.
수많은 사람들의 운명이 내 결정에 달려 있으므로 회피할 수 없는 책임을 져야 한다.
억누르는 상사보다 어쩌면 더 힘든 것이 제멋대로인 부하라는 사실에 섬뜩 놀란다.
비난은 쉽지만 대안 제시와 실행은 엄청나게 어렵다는 것을
매일 절감하는 것이 윗사람의 자리다.
부패를 청산하고 싱가포르를 부국(富國)으로 만든 리콴류 전 총리에겐 아픈 기억이 있다.
한 번은 탁월한 건축 설계사로서 싱가포르 정부의 고위 관료가 된 그의 친구 하나가
백만달러의 뇌물 스캔들에 연루되어 징계 대상이 되었다.
친구는 리콴류에게 몰래 찾아와서 선처를 호소했지만
리콴류는 법대로 할 수밖에 없다며 이를 악물고 그를 돌려보냈다.
국민 여론의 매서운 질타 앞에 그 친구는 수치심을 이기지 못하고 자살해 버렸다.
리콴류에겐 평생 잊지 못할 아픔이 됐다.
“그 친구는 고작 백만달러의 뇌물 스캔들로 자살까지 해야 했는데,
아마 그 친구가 우리나라에 벌어준 돈은 그 수백배는 되었을 겁니다.
정말 유능하고 좋은 친구를 난 그렇게 할 수밖에 없었어요.
그런 매서운 각오가 없인 결코 부정부패 척결이 불가능하다고 봤기 때문이죠.
신뢰를 잃으면 개혁은 끝입니다.”
우리는 지도자의 자리가 요구하는 이 거룩한 냉혹함을 어느 정도 이해해 주어야 한다.
어른이 되고, 리더가 된다는 것은 쉽지 않다. 한번 봐주고 싶고, 만나주고 싶고,
승낙해주고 싶지만 결연히 “노!”라고 해야만 하는 때가 수없이 많다.
제대로 된 야당이 되려면 한 번쯤은 여당을 해본 사람이어야만 한다.
부모 속을 썩인 사람은 반드시 자기 자식한테 똑같이 당한다.
참모 시절 보스의 심정을 이해해 주지 않았던 사람은 자기가 보스가 되면
자기보다 더 반항적인 부하들에게 고통당한다.
리더의 길은 그래서 뼈가 시리도록 외로운 것이다.
때로는 당신과 가장 친분이 있는 사람에게서마저 “어쩌면 그럴 수 있느냐”는 말을 들어야 한다.
수많은 사람들에게 둘러싸여 있지만 고도(孤島)에 갇혀 있는 것 같은 그 고독.
문제는 많은데 그것을 나눌 사람이 주위에 없을 때의 답답함.
비판하는 사람은 많은데 함께 책임질 사람은 없을 때의 절망감.
이때가 바로 리더가 자신의 한계를 인정할 때요, 절대자 앞에 겸손히 엎드릴 때이다.
하지만 바로 그때가 가장 아름답고 리더다운 순간이기도 하다.
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2007년 12월 31일 월요일
성공에 대한 칼과 칼집의 비유.
영향력 있는 지도자가 되려면 칼과 칼집이라는 두 축을 갖춰야 한다.
칼은 콘텐츠, 즉 내용이다. 칼은 내가 축적한 지식이고, 연마한 실력이며,
경험을 통해 쌓아올린 노하우다.
좋은 생각과 목표를 현실화시키는 방법은 바로 이 칼이다.
프랑스 혁명의 주역들은 왕과 귀족을 몰아내고 정권을 잡았지만,
새로운 국가를 경영할 ‘칼’을 다듬어 놓지 않았기에 결국 프랑스는 대혼란기에 접어들고 말았다.
대안을 제시할 수 없는 반대는 이전보다 더 심한 해(害)를 가져 온다.
세상이 자기를 몰라 준다 불평만 하지 말고,
역사가 기회를 줄 때 그것을 십분 활용할 수 있는 실력을 평소 쌓아 놓아야 한다.
또 명검(名劍)일수록 칼집이 좋다.
그렇지 않으면 삐어 나가서 아무 것이나 막 베어 버리기 때문이다.
칼이 실력이라면, 칼집은 겸손이다.
실력이 좋을수록 겸손해야 그 실력이 더 찬란한 빛을 발한다.
내가 가진 것이 진리이기에,
내가 가진 상품의 질이 최고이기에 그것은 겸손이라는 바구니에 담아서 전달되어야 한다.
그래서 어떤 의미에서 겸손은 나약한 자의 무기력한 선택이 아니라,
강한 자만이 보여줄 수 있는 아름다움이다.
특히 겉으로 드러난 표현만 겸손할 것이 아니라 내 마음의 태도도 겸손하게 할 일이다.
또한 칼집은 인내를 가리킨다. 매미는 한 철 울기 위해 애벌레로 7년을 기다린다.
식물의 성장은 대개 밤에 이뤄진다. 아이들도 잠잘 때 큰다.
성장기 어린이들은 잘 먹어야 하지만, 동시에 충분한 수면을 취해야 한다.
진짜 병사는 싸우는 것보다 기다리는 것을 잘해야 한다.
인내란 무기력하게 손 놓고 있는 것이 아니라,
인간적인 최선의 준비를 끝내놓고 절대자의 움직임을 기다리는 것이다.
칼집은 침묵이기도 하다.
당신이 살아온 순간들을 돌이켜 보라.
해야 할 말을 못한 것에 대한 후회보다는
안 해야 할 말을 해버린 것에 대한 후회가 더 많지 않은가?
혀는 무서운 독사와 같고, 타오르는 불과 같다.
어쨌든 지도자는 끊임없이 말을 함으로써 수많은 사람들에게 영향을 미치는 존재다.
따라서 우리는 웅변을 배우기 이전에 침묵의 지혜를 몸에 익혀야 한다.
한마디 말에 천근의 무게를 담기 위해 침묵하는 습관을 먼저 익혀야 한다.
칼집은 또 자기절제(self-control)다.
입맛이 당긴다고 다 먹어 버리면 탈이 난다. 힘이 있다고 마구 휘두르면 안 된다.
불러준다고 다 가면 안 된다. 박수를 쳐준다고 무대 위에 계속 서 있으면 안 된다.
생각 난다고 다 말해 버리면 안 된다.
속도가 빠를수록 브레이크가 잘 듣는지 체크하면서 가야 하는 자기통제력이 절실히 필요하다.
마지막으로 칼집은 부드러움이다.
대가(大家)일수록 움직임이 부드럽다.
프로 골퍼들의 스윙이나 유명 축구선수들의 움직임을 보라.
춤을 추듯 부드러운데 다이너마이트 같은 폭발력이 뿜어져 나온다. 부드럽게 말하고 행동하자.
예리한 칼과 안정된 칼집을 겸비한 지도자가 되고자 한다면 반드시 위의 내용을 명심해야 할 것이다.
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2007년 12월 30일 일요일
열정을 오래도록 유지시켜주는 비결.
우리는 어제의 하시글에서 성공을 위해 열정이 얼마나 중요한지 살펴보았다.
그렇다면 이러한 열정을 강하게 유지시켜 주는 것은 무엇인가.
열정은 자신에게 주어진 재능과 성격, 비전(vision)이 자신이 하는일과 딱 들어맞을 때
더욱 강렬하게 타오른다. 국제노동기구(ILO)의 보고서는 한국인을 세계최고의
일벌레로 꼽고 있지만, 우리의 직장 만족도는 OECD 회원국 가운데 가장 낮다.
그래서인지 주위에 돈많은 사람들은 많이 보이는데, 꿈있는 사람들은 별로 안보이는 것 같다.
만성 피로에 시달리는 많은 직장인들은 일을 많이 해서 그런게 아니라,
진정 자신이 좋아하거나 의미있다고 생각하는 일을 하지못해서 그렇다.
변화관리 전문가인 구본형씨는 ‘익숙한 것과의 결별’이라는 책에서 이런 말을 했다.
“하고 싶지만 잘 못하는 일은 그대와 인연이 닿지 않는 것이다.
옷소매조차 스치지 못한 인연이니 잊어라. 하기 싫지만 잘하는 일 역시 그대를 불행하게 만든다.
평생 매여 있게 하고, 한숨 쉬게 한다. 죽어서야 풀려나는 일이니 안타까운 일이다.
하고 싶은 일과 잘하는 일을 연결시킬 때 비로소 그대, 빛나는 새가 되어 하늘을 날 수 있다.”
열정을 유지시켜주는 요인은 승리다.
조금씩 성취를 경험하고, 승리를 체험해야 더욱 신이 나서 일하게 된다.
승리를 위해 근무시간 외에도 끊임없이 자신을 가다듬어야 한다.
탁월한 야구 선수들은 정해진 연습 시간 외에도 밤늦게까지 스윙 연습을 하고,
상대 선수들의 경기 모습을 담은 비디오 테이프를 연구한다.
위대한 농구스타 마이클 조단은 골프 스타 타이거 우즈에게 늘 이렇게 충고했다고 한다.
“사람들이 아무리 널 칭찬해도, 넌 쉬지 말고 훈련해야 한다.”
연필은 항상 스스로를 깎아내는 노력 없이는 선을 그을수가 없다.
가장 뾰족하게 깎은 연필만이 가장 가는 선을 그을 수가 있다.
히브리어 동사 ‘라마드’는 ‘가르친다’와 ‘배운다’라는 두가지 뜻을 동시에 담고 있다.
끊임없이 배우는 자만이 남을 가르칠 자격이 있다는 은유다.
열정은 또 형극(荊棘)의 용광로를 거쳐서 제련된다.
흔히 열정이라고 하면 환상적이고, 재미있고, 흥미진진한 것을 생각하지만
사실 리더의 열정은 시련과 고통 속에서 영글어진다.
기독교에서는 겟세마네 동산에서부터 십자가에 이르기까지 인류의 죄를 짊어지기 위한
예수의 고뇌 스토리를 ‘패션 내러티브(Passion Narrative)’라고 부른다.
‘열정’이라는 영어단어 ‘패션(Passion)’도 여기에서 비롯됐다. 화려하고 편한 길을 버리고,
험한 가시밭길을 실가닥 같은 비전 하나 붙들고 걸어가는 것이다.
이렇게 열정을 갖추더라도 장시간 열정을 타오르도록 만들어주는 기름은 네트워킹(networking),
즉 관계이다. 인생에서 중요한 것은 무엇을 이루느냐가 아니라 누구를 만나느냐이다.
겸손히 자기를 굽혀 좋은 가족, 스승, 동료, 후배들과 깊은 관계를 쌓아나가야 한다.
그들을 통해 기대 이상의 지혜와 격려와 사랑을 공급받을 수 있다.
일본 속담에 ‘그 누구도 우리 모두를 합친 것보다 똑똑하지 않다’는 말이 있다.
이런한 열정의 조건들을 갖춘 리더, 세상은 바로 그런 당신을 필요로 한다.
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2007년 12월 28일 금요일
사회안에서 영향력을 얻는 방법.
리더들이 종종 간과하는 사실은 자신이 생각하는 것보다 자신의 영향력이 훨씬 더 크다는 점이다.
아무렇지 않게 한마디 툭 던져도 사람들은 뜻밖에 아주 심각하게 받아들인다.
가볍게 문제점을 지적해줬을 뿐인데 부하는 자신의 운명이 끝난 것처럼 기가 죽는다.
새로운 아이디어를 고려해보라고 했을 뿐인데 스태프들은 엄청난 물량과 인력을 투입해서 일을 추진한다. 리더가 가지는 영향력은 항상 본인의 생각보다 크다.
그래서 리더는 함부로 모든 일에 개입해선 안 된다. 가진 힘이 클수록 신중해야 한다.
대부분의 문제들이 당장 리더가 나서지 않으면 안될 정도로 급한 것 같아도, 조금만 지켜보면 저절로 해결되는 경우가 많다.
문제를 문제화시키면 더 큰 문제가 된다. 몰락한 한 재벌그룹의 회장도 너무 모든 일에 개입하는 바람에, 부하들이 수동적이고 무책임한 자세를 갖게 됐다.
사고가 나도 그 어떤 부하에게 책임을 물을 수 없었던 것이, 회장이 너무 모든 일에 영향력을 발휘했기 때문이다.
자기가 모든 것을 일일이 챙겨야 하는 완벽주의자는 리더로서 자격상실이다.
리더는 자신의 감정을 절제해야 한다.
리더의 감정 기복이 심하면 거기에 따라 조직 전체가 흔들거리기 때문이다.
중국의 전설적인 거상(巨商) 호설암(胡雪巖)은 “호랑이는 아무데서나 성깔을 부리지 않는다”면서 능력 있는 인물일수록 자신의 감정을 잘 통제해야 함을 강조했다.
“능력을 갖춘 사람은 대개 성깔이 있는 편이지만 집안에서는 절대 성깔을 부려선 안 된다.
집에서는 호랑이 같고 밖에서는 얌전한 고양이 같은 사람은 절대 성공하기 어렵다.
평소에는 자신의 기개를 드러내지 않다가, 위기가 닥쳤을 때 놀라운 능력과 지혜를 발휘하는 사람이 정말 쓸모 있는 사람이다.”
또 리더는 자기 의사를 명확하게 전달하고, 거기에 대한 책임을 질 줄 알아야 한다.
내가 아는 한 보스는 부하 팀장들이 어떤 안을 내면 습관처럼 “OK”라고 했다.
그러면 그게 하라는 건 줄 알고 다들 죽어라고 그 일을 추진하는데, 요행히 잘되면 아무 탈이 없지만 잘 안되면 그 보스는 늘 “내가 언제 그 일을 하라고 했냐?”는 식이었다. 그래서 다음에는 보스가 “OK”라고 해도 별로 힘을 기울이지 않고 있다가, 경쟁사에 추월 당하면 보스는 “왜 내가 하라고 했는데 안 했냐?”면서 화를 냈다.
‘OK’라는 아리송한 표현 하나 가지고 부하들은 알아서 감(感)을 잡아야 하는 딱한 처지가 됐다. 이것은 보스의 비겁함이다.
자기의 한마디에 목숨을 거는 부하들을 이런 식의 애매한 의사표시로 불안케 하는 것은 잔인한 행동이다. 그러니까 매 정권마다 ‘어른’의 의중을 지레 짐작한 부하들이
과잉 충성을 해서 자꾸 사고가 나지 않는가?
신중히 결정하되, 한번 결정한 것은 수정(水晶)처럼 분명하게 전달하라.
그리고 그 결과에 대해 호쾌하게 책임을 져라.
리더는 또한 자신의 힘을 부드러운 사랑속에 담아야 한다.
사자는 웃어도 토끼가 인상쓰는 것보다 무섭다.
리더는 아무리 부드럽게 말해도 부하들은 긴장한다.
힘있는 사람은 조용히 말해도 크게 전달된다. 당신의 영향력을 섬세히 관리하라.
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2007년 12월 25일 화요일
다른 사람을 설득하기 위한 10가지 방법.
1. 누구에게나 설득은 가능하다고 생각하라.
2. 질문의 힘을 사용하라.
3. 상대방의 존재가 중요하게 느끼게 하라.
4. 나의 입장이 아니라 상대방의 압장에서만 말하라.
5. 상대방의 행동에 개입시키도록 하라.
6. 큰 것을 위해서는 작은 것을 양보하라.
7. 판단은 상대방이 결정할 수 있게 맡기라.
8. 명확하고 함있게 유머와 위트를 가지고 부탁하라.
9. 어떤 경우도 언쟁은 금물이다.
10. 상대가 계속 내게 호의를 갖도록 하라.
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2007년 12월 9일 일요일
미래에는 어떠한 사업이 유망할까요.
올해 4월 26일, 미(美) University of Pennsylvenia, Wharton Institute에서는, 재학생들이 참여하여 진행된 사업계획 콘테스트를 벌여서 그들 중 사업적 유망성이 가장 뛰어난 것으로 8대 유망사업안(The Great Eight)을 선정하여, 발표했습니다. 처음 개최된지 5년째인 이 대회에서는 교내 10여 전공학생 700여 명이 200여 팀을 구성하여 경쟁하였다고 합니다. Goldman Sachs, Microsoft, J&J 등 유명기업에서 초대받은 300명이 넘는 전문가들이 자문위원 및 심사위원으로 참여하여 그 권위를 더했습니다.
자, 그럼 지금부터 선정된 사업안들을 한가지씩 살펴보면서 설명을 드려보겠습니다. 8대 유망사업안 중 1위에 선정된 가칭 'Infrascan'은 근적외선 기술을 응용해, PDA 크기의 휴대용 뇌출혈 진단기기를 생산, 판매하는 사업입니다. 근적외선이란 태양 복사열에 가장 가까워 인체에 무해한 단파장의 광선입니다. 빛을 흡수하는 헤모글로빈의 특성을 활용해 뇌출혈을 쉽고 정확하게 진단한다고 합니다. 응급환자나 고가의 의료장비가 구비되기 어려운 오지환자에 활용하기 쉽고, 높은 비용이 필요한 CT를 대신할 수 있어서 매력도가 큰 사업 아이템입니다.
2위인 Celfcure는, 환자 자신의 줄기세포로 뇌졸중이나 척수손상 등을 치료하는 사업입니다. 자기자신을 의미하는 Self를 Celf로 전환한 점을 생각하시면 그 상표에서 의미를 쉽게 추론하실 수 있을 것입니다. 자가 줄기세포 조작 치료법이란 요약하면 환자 몸에서 채취한 세포를 배양해서 치료한 후, 다시 원래의 자리에 이식한다는 것입니다. 임상경험이 적은 바이오테크 기업과 최신 BT기술 적용에 서툰 병원의 틈새를 공략한다고 합니다.
이어서 3위, BioSpectrum은 획기적인 단백질 반응 실험 기술을 통하여 신약개발 시간을 획기적으로 단축하고 원가절감을 실현하는 사업입니다. 한정된 크기의 플레이트(plate)에 더 많은 검사를 가능케 하는 독자기술로 3주 정도 소요되는 반응실험을 대행하여주고 건당 1,500만 달러, 우리돈으로 140억원 정도를 받을 수 있다고 합니다.
다음으로 4위를 차지한 Distributed Resource Imagery는 현재 쉬고 있는 PC들을 인터넷을 통해 네트웍으로 연결한 다음, 헐리우드의 3D 컴퓨터 애니메이션 제작사들과 같이 고성능의 컴퓨터가 필요하지만 그에 합당한 수퍼컴퓨터를 구입하기에는 자본이 열악한 이들에게 그 처리능력을 임대해 주는 일종의 중개사업입니다. 이들 영화사가 고성능 컴퓨터를 자체운영하는 데 들어간 연간 수천만 달러 비용을 절감해 줄뿐더러 개인 PC 소유자들에게는 PC를 활용하지 않는 시간을 돈으로 환산하여 추가수익을 얻게 해주는 Win Win 사업모델이죠.
5위는, 친환경연료로 알려진 프로판이나 천연가스 등을 판매한다는 Greenhand입니다. 이 사업 아이템은 아주 단순합니다. 일단은 연료가격에 민감한 택시운전자 같은 주요 소비층을 공략한 다음 사업영역을 영국에서 그 외의 유럽, 결국에는 미국까지 확장한다는 전략입니다. 비록 최첨단 기술을 사용하진 않았지만 사업의 현실성과 구체성이 높은 점수를 받았습니다.
6위로 선정된 IL Aerospace Technologies는 자체 기술을 이용한 체험형 우주 관광 서비스입니다. 고객이 대여하게 될 캡슐형 우주선은 400만 불짜리 발사 장치를 이용하여, 해발 100Km 우주 공간으로 발사되어 5분 정도 무중력 상태에서 우주관광을 즐긴 다음, 낙하산으로 귀환하게 되는 것입니다. 에베레스트산을 위에서 내려다보기 등과 같이 지상에서는 할 수 없는 색다른 경험을 기대하는 부유층이 주 타겟입니다.
7위로 선정된 Integrated Biometric Solutions는 고급 호텔을 대상으로 한 지문 인식 보안 솔루션 입니다. 객실 문이나 카운터에 설치하게 되며, 관리 소프트웨어로 기존의 CRM과의 호환도 가능하다고 합니다. 패키지의 판매 및 설치부터 기술 지원, 유지 보수, 경영 컨설팅까지 관련된 모든 서비스를 제공할 계획 입니다. 호텔 당 30만 불의 수익을 올릴 것으로 기대되며 향후 호화유람선이나 사무실에도 적용될 예정이라고 합니다.
마지막으로 8위는 Solestia는 태양열 발전 설비 대여 금융 사업입니다. 기존 석유로 대표되는 화석 에너지 가격이 급상승 하면서 다시 주목을 받고 있는 대체 에너지 관련 사업입니다. 적지않은 설치 비용 때문에 태양열 발전기 보급이 늦어지고 있다는 점을 주목한 아이템입니다. 기존의 태양열 발전설비 업체를 통해 고객을 대상으로한 금융 상품은 물론 마케팅까지 대행함으로써, 현재 매년 300%의 성장율을 보이고 있는 미국 내 태양열 발전 시장을 획기적으로 성장시키게 될 전망입니다.
자, 이상으로 Wharton Institute가 선정한 8대 유망사업 아이디어를 살펴보셨습니다. 느낌이 어떠십니까. 언뜻 보기에는 IT 사업이 퇴조하는 반면, 바이오 아이템이 수위를 차지한 것이 눈에 띄었고, 순수 제조업보다는 서비스업이 많이 선정된 것이 특징이라고 하겠습니다. 그렇다면 이러한 선정결과가 우리 기업에 던져 주는 시사점은 과연 무엇일까요?
첫째, 새로운 산업 성장의 촉매역할을 하는 고부가사업에 주목할 필요가 있다는 것입니다. 최첨단 BT, NT 기술이 발전하고, 전기자동차나 RFID 같은 유망상품이 속속 등장하고 있기는 하지만, 이런 신생 산업이 새로운 산업생태계를 이루며 안착하기에는 아직까지 틈새 시장이 많습니다. 첨단 기술만 파고들 것이 아니라 금융 이라던가 대여, 아웃소싱 같은 촉매기능을 집중함으로써 가치 사슬의 부가 가치를 상승시키고, 성장성도 함께 높일 수 있는 기회가 없는지 살펴봐야 하겠습니다.
둘째, 소비자의 라이프스타일 변화에 따라 대담한 혁신이 필요하다는 것입니다. 휴대용 뇌출혈 진단기기나 신경질환 치료사업, 우주여행 서비스 등에서 볼 수 있듯이 노령화의 진행이나 삶의 질 추구는 단순히 고객 구성의 변화 뿐 아니라 산업 전체의 구조나 사업 방식에도 큰 질적, 양적 변혁을 가져오고 있습니다. 신상품 개발 방식이나 업무 처리 등에서의 거시적 차원의 변혁이 절실한 시점입니다.
셋째, 이를 위해서는 변화에 민감한 신생 사업 포착 레이더망을 한층 강화해야 합니다. 유망 사업을 발굴하는 것, 이제 기업만의 과제가 아닙니다. 미국에서와 같이 기업과 학교가 긴밀하게 협동하여 학생들의 신선한 아이디어를 적극 검토하는 한편, 타업종간, 타부서간 아이디어 교류를 정례화, 활성화하여 조직 내에서만 유망사업을 찾으려 할 때 빠지기 쉬운 근시안적 사고에서 벗어나야 하겠습니다.
생존을 넘어서 번영하기 위한 기업들의 경쟁은 한층 고도화되고 있습니다. 위에서 소개해 드린 8개의 사업 아이템들은 비록 MBA 학생들의 경영대회 결과이지만, 아주 현실성 있고, 산업의 흐름을 적절히 포착한 것들이 많습니다. 그러므로 '학생들이 뭘 알겠어'라고 무시하기보다는, 젊은이들의 신선한 아이디어로부터 고성장의 새로운 세계를 향해 남들보다 한발 먼저 출발해보시는 건 어떨까요.
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2007년 12월 4일 화요일
스토리텔링에 대해서 알아봅시다.
스토리텔링이라는 말은 스토리와 텔링이 합해져서 이야기를 들려주는 것이라고 할 수 있습니다. 구전된 스토리는 상업화되지 못했지만 텍스트로 기록된 소설은 예로부터 상품화되어 독자들에게 많은 사랑을 받아 왔습니다. 또한 스토리가 영상, 음악, 무대 등과 합해지면서 만들어진 영화, 애니메이션, 공연 등도 대중문화로 크게 발전하였습니다. 이외에도 많은 분야에서 스토리텔링이 중요한 요소로 최근 각광을 받고 있습니다. 오늘은 잘 알려진 소설, 영화, 애니메이션 이외의 다른 분야에 사용되는 스토리텔링의 현황에 대해 알아보겠습니다.
최근 디지털 스토리텔링이 등장하면서 사람들의 관심을 모으고 있습니다. 디지털 스토리텔링이란 디지털기술을 사용하여 이야기를 전개하는 것으로 게임과 디지털 영화, 애니메이션, 인터랙티브 드라마, 웹 애드, 웹 에듀테인먼트 등을 모두 포함하는 개념입니다. 우선 디지털 스토리텔링이 가장 활발하게 시도되는 분야는 바로 온라인 게임분야입니다. 게임에서 스토리텔링은 영화나 애니메이션과는 차이가 있는 개방형 스토리 전개방식(open ended design)을 택하고 있습니다. 즉 플레이어 캐릭터의 선택에 따라 이야기를 무한개의 스토리로 만들어낼 수 있다는 것이 특징입니다. 디지털 스토리텔링의 예로 몇년전 크게 유행했던 엽기토끼라고 불리는 마시마로가 있습니다.
이 글을 읽으시는 많은 분이 아시고 계실 마시마로는 대학생이 인터넷 만화사이트에 올린 플래쉬 애니메이션에 등장한 것인데, 갖가지 재미있는 돌출행동으로 인해 사람들을 놀라게 하는 토끼 캐릭터입니다. 시대적인 분위기에 맞는 엽기적 스토리텔링으로 폭발적인 인기를 얻어 캐릭터 상품으로 크게 히트했으며, 상품화 이후에도 계속해서 공식 사이트를 통해 재미있는 이야기를 내보냄으로써 마시마로 캐릭터 상품을 홍보하는 역할을 해주고 있습니다.
놀이를 표방한 교육, 즉 에듀테인먼트에서도 디지털 스토리텔링은 매우 중요한 요소입니다. 바쁜 직장인들이나, 싫증내기 쉬운 어린이들에게 스토리텔링이 있는 e-learning은 학습효과를 높일 수 있는 효과적인 수단입니다. 현재 많은 e-learning 업체들이 교육에 재미를 더한 콘텐츠 제작에 열을 올리고 있으며, 그에 따라 스토리텔링 대한 수요도 늘고 있습니다.
상품이나 브랜드에 얽힌 이야기를 가공하고 포장한 광고 및 판촉활동에서도 스토리텔링은 필수입니다. 소비자들은 더 이상 상품 그 자체를 사는 것이 아니라 상품에 내재된 이야기를 산다는 것인데, 이런 점을 최대한 활용한 감성지향적 마케팅 활동도 활발하게 전개되고 있습니다. 이에 따라 제품 소개에 그치는 광고보다는 스토리가 있는 광고들이 더불어 인기를 모으고 있습니다.
관광에서도 스토리텔링은 핵심적인 수익모델의 역할을 톡톡히 합니다. 우리는 로마의 명물인 스페인 계단을 거닐며 영화 ‘로마의 휴일’의 오드리 헵번을 떠올리고, 일본 니가타현 에치고의 유자와 온천을 거닐며 가와바타 야스나리의 소설 ‘설국’을 떠올립니다. 또한 우리나라에서도 겨울연가의 이야기를 남이섬의 관광 포인트로 활용하는 등 관광 스토리텔링을 새로운 관광 기법으로 활용하고 있으며, 이 관광 스토리텔링은 소설이나 영화, 드라마 속에 등장한 장소에서 자신이 마치 주인공이 된 듯한 판타지를 제공함으로써 날로 인기를 더해가고 있습니다.
이처럼 다양한 분야에서 전천후로 활용되고 있는 스토리텔링, 그렇다면 재미있는 스토리를 개발하기 위해서는 어떻게 해야 할까요. 무엇보다도 우수한 스토리텔러가 많아야 합니다. 우리 어릴 때는 재미있는 이야기를 들려주던 할머니가 있었고, 유럽 중세시대에는 성을 돌아다니면서 시나 이야기를 들려주는 음유시인이 있었습니다. 이들이 바로 스토리텔러입니다. 하지만 최근에는 스토리의 부족이 매우 심각해서 외국의 콘텐츠기업들은 서양의 소재가 떨어지자 이야기를 찾기 위해 전세계를 뒤지고 동양의 전통적인 소재를 가지고 작품을 만드는 경우도 많아지고 있습니다. 스필버그가 제작한 영화 '게이샤의 추억'이 대표적인 예입니다. 우리나라도 스토리텔링 작가들이 절대 부족한 가운데 전통문화에서 이야기를 찾는 시도들이 많아지고 있으며, 몇해 전 관객 1천만명을 돌파한 영화 '왕의 남자' 가 이러한 노력으로 큰 성공을 거뒀습니다.
"이야기꾼은 가난하다."며 기피하던 시대는 지나갔습니다. 스토리텔링은 이제 산업을 움직이는 거대한 손입니다. 따라서 앞으로도 우리 문화원형에 있는 흥미로운 소재를 발굴하고, 미래의 트렌드를 이끌어 갈 수 있는 새로운 원천 소스의 확보에 노력을 기울여야 할 것입니다.
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2007년 12월 2일 일요일
시장에서 살아남기 위한 전략.
잘 나가던 기업이 갑자기 시장에서 도태되거나 사라지는 경우가 종종 있습니다. 이러한 현상의 가장 큰 이유는 무엇일까요? 또 이를 막기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
잘 나가던 기업이 갑자기 몰락하게 되는 원인에 대해서 하버드 대학의 크리스텐슨 교수는 ‘와해성 기술 혁신’이라는 개념을 제시하고 있습니다. 와해성 기술이란, 원어로는 disruptive technology 라고 하는데요. 기존 기술이나 제품의 개념을 뛰어넘어 새로운 기능이나 속성을 가지는 기술이나 제품을 개발하는 것을 의미합니다. 와해성 기술혁신은 지속성 기술혁신에는 상대적인 개념인데요. 즉, 기존 제품의 기능을 향상시켜나가는 것이 아니라, 기존제품과 전혀 다른 새로운 제품을 만들어내는 것을 말합니다.
와해성 기술의 성공 사례를 과거 굴삭기 시장에서도 찾아볼 수 있습니다. 우리가 건설현장에서 흔히 볼 수 있는 굴삭기는 1837년 윌리엄 스미스 오티스라는 사람에 의해 개발되었습니다. 그 당시에는 증기로 동력을 제공하는 증기력 방식에 의존했었는데요. 1920년대 이후 가솔린 엔진을 장착한 유압식 굴삭기가 나오면서 굴삭기 산업은 새로운 전기를 맞게 됩니다. 가장 큰 장점은 기존의 굴삭기에 비해 크기가 줄었다는 점입니다. 크기가 적어지니까 소규모 건설현장이나 농장용 트랙터 뒤에 부착하는 소형굴삭기 시장에 파고들 수 있었습니다. 물론 작업반경이나 작업속도는 현저하게 떨어졌지만 점차 기술이 진보하면서 대형굴삭기 시장까지 잠식해 들어갔습니다. 결국 20여년 만에 증기형 굴삭기는 시장에서 사라지게 된 겁니다. 만약 기존 증기형 굴삭기 제조업체들이 기존 기술만 고수하지 않고 새로운 기술에 관심을 가지고 대비를 했더라면 시장 수성이 가능했을지도 모를 일입니다.
이런 사례는 미국의 인튜이트라는 회사가 중소기업용 회계소프트웨어로 시장을 장악한 과정에서도 찾아볼 수 있는데요. 이 회사는 별도의 설명서를 읽지 않고도 설치 후 손쉽게 사용할 수 있는 프로그램을 만들었습니다. 비록 타사 제품보다 기능은 적었지만 고객이 편리하게 사용할 수 있다는 장점 하나로 승부한 거죠. 인튜이트는 제품 출시 2년 만에 70%라는 놀라운 시장점유율을 기록했습니다. 어느 기업이든 잘 나갈 때 미래를 대비하라는 말이 있습니다. 정상의 자리에 있다고 해서 기존의 룰이나 사고방식에서 벗어나지 못한다면 경쟁에 패배해서 몰락의 길을 걷게 될 것입니다. 새로운 제품개발과 경영방식을 꾸준히 탐색하고 전략적 다양성을 중시하는 기업만이 정상의 자리를 유지할 수 있는 것입니다. 경쟁에서 승리할 것인가? 아니면 패배해서 자리를 내어 줄 것인가? 그 해답을 와해성 기술혁신’에서 찾을 수 있을 것입니다.
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2007년 10월 31일 수요일
22. 파워를 잘못 활용한다면
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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22. 파워를 잘못 활용한다면
파워를 잘못 사용하는 경우를 방지하기 위해 오용(誤用)에 대해서 살펴보기로 하자.
(1) 풍부한 경영정신을 갖는다
관리자급 이상의 간부들은 경영마인드를 가지고 있지 않으면 안된다. 회사 전체에 대해서는 두말할 것도 없고, 업계의 사정이나 사회, 경제에 관해서도 다양하고 깊은 이해를 가지고 있을 필요가 있다.
T기획부장은 파워가 넘치는 인물이었다. 다만 유감스럽게도 다소 외곬인 데가 있다. 당연히 시야도 넓다고는 할 수 없으며, 옳다고 생각하면 외곬으로 돌진해 버리는 타입이다.
언젠가 외국의 모회사로부터 합작으로 사업을 하지 않겠느냐는 제의가 있었다. T씨는 전력을 다해서 기획하고 충분히 사전공작을 해서 마침내 임원회의에서 그 기획안을 통과시켰다. 사내에서는 그 기획안을 위태롭게 생각하는 의견도 있었지만 T씨의 파워에 눌리고 말았던 것이다.
결과는 대실패로 T씨는 자회사로 쫓겨났다. 세상 사람들은 ‘실패를 무서워하지 말라’고 말하지만 경영마인드가 없는 사람들이 무조건 돌진하면 미친 사람에게 칼을 쥐어준 꼴이 되고 만다.
6가지 파워원(源)의 균형이 중요하다. T씨는 인품, 전문성 측면에서 부족한 데가 많았던 것이다.
(2) 그렇게까지 하지 않더라도…
A사는 적자가 누적된 회사이다. 어떻게든지 재기하려고, X군을 관리부장에 임용했다. X군은 ‘패기있게 업무를 추진하라’는 전무의 지시에 따라 잇달아 새로운 방책을 내세웠다. 그는 경비절감에 과감했다. 설비, 보수의 예산에서부터 교육훈련비에 이르기까지 싹둑싹둑 잘랐다. 그 악영향은 금방 나타났으며, 2년쯤 지나자 회사 내에는 의욕상실만이 무겁게 흘렀다. 당연히 매출실적도 뚝 떨어졌다.
“어떻게 된거야”전무와 X군은 말도 없이 얼굴만을 마주 보고 있었다.
이것은 물적 자원(예산)의 배분을 지나치게 절약했기 때문에, 다른 자원(정보,스테이터스, 승진 등)의 배분까지도 질식하여, 전 사원들이 사장의 파워까지 인정하지 않게 되고 만 대표적인 사례이다.
(3) 사심(私心)이 지나쳤다
낙하산 인사로 들어온 Y라는 임원이 있었는데, 그 임원은 자기 보신(保身) 이외에 대해서는 전혀 생각하지 않는 사람이었다. 또한 상당히 딱딱한 성격으로 걸핏하면 화를 냈다. 누구나 Y라는 사람의 얼굴을 보는 것마저 싫어했기 때문에 상사들이나 부하들 모두 적당히 상대하고 있었다.
Y씨는 그것이 마음에 걸렸다. ‘이러다가는 파면이 되겠다’고 생각하고 우선 사장에게 잘 보이려고 접근했다. 사장도 ‘이독제독(以毒制毒)’이란 말대로 Y씨를 이용하려고 생각했다. 이렇게 되면 회사는 손을 댈 수가 없을 정도로 뒤죽박죽이 되고 마는 것이다.
품성이 나쁜 사람이 파워를 가지면 실수를 한다. 긴 안목으로 보면 품성이 좋고 인간미가 뛰어난 사람이라야만 비로소 파워를 오래 유지할 수가 있는 것이다.
이것으로써 하시글에 기고한 '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'를 마무리하고 새로운 주제로 구독자들에게 도움이 될만한 이야기를 이끌어 가려고 한다. 3주에 걸친 시간동안 줄기차게 달려 온 이 주제가 많은 사회인들에게 도움이 되기를 기대한다. 이번 주말에는 쉬어가는 의미에서, 많은 사람들이 관심을 가질만한 '돈'에 대한 동영상 강연을 올리고, 그 다음 바로 글 게시방향을 제시할 계획이다.
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하루를 시작하는 글 '하시글' Hasigle.com
(누구든 자유롭게 복사해 가셔도 되지만, 위의 출처로 Hasigle.com을 분명히 밝혀주시기 바랍니다.)
(주의 : 한메일 제외)
21. 파워의 간접적인 행사
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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21. 파워의 간접적인 행사
상대에 따라 다르지만 초기부터 매우 큰 파워를 직접 행사하면 꼼짝달싹할 수 없는 막다른 골목으로 자신이 들어가 버릴 우려도 있다. 그래서 간접법을 쓰는 경우가 매우 많다.
(1) 대장은 마지막에 나간다
지점장이 판매점의 사장을 설득하려고 할 때, 원칙적으로 우선 담당자, 다음에 과장, 마지막 경우에 지점장이 나가 설득하는 순서를 밟는 경우가 바람직하다. 왜냐하면 지점장과 사장의 이야기가 결렬되면 이미 다 틀려 버린다. 담당자가 사전협의를 해서 안되면 과장이 나가서 다른 조건을 제시할 수가 있다. 그래도 안된다면 지점장이 판매점 사장을 만난다. “우리 과장은 성질이 너무 고지식해서……” 이렇게 말하면서 대폭적으로 타협할 수도 있다.
어떤 사람을 설득할 경우 그 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 제3자를 통해 부탁하는 방법도 언제, 어디서든지 활용된다. 이것을 다른 관점에서 살펴보기로 하자.
(2) 제3자의 활용
좋은 일을 하려고 하는 사람들은 무슨 일이 있을 때 의논 상대가 되어 줄 수 있는 선배나 선생님을 최소한 한 분 이상 가지고 있어야 한다.
어떤 경영 컨설턴트는 이렇게 술회하고 있다.
“H사장은 훌륭한 사람이지만, 자기에게 의견을 이야기해 줄 수 있는 사람을 데리고 있지 못하단 말입니다. 나는 A, B 두 전무가 그 회사에 좋지 않은 영향을 주고 있다고 생각합니다. 이 두 사람을 해임하면 회사는 반드시 잘 운영될 것입니다. 그렇지만 나는 그것을 사장에게 이야기해 줄 수 있는 정도의 사이가 아닙니다. 그러나 뻔히 알고 있으면서도 그 회사의 쇠퇴를 방관할 수밖에 없답니다. 나는 그 문제로 고민하고 있습니다.”
(3) 환경의 변혁
끝으로 사람들에게 영향을 미치고 있는 환경을 바꾸어서 상대에게 “예스”라고 말하게 하는 방법이 있다.
◆ 전근, 직종 변경
이것이 의외로 지름길이다. “말을 듣지 않으면 자리를 바꾸겠다.”는 것이다. 물론 신중히 하지 않으면 폭력적이 되어 긴 안목으로 보면 파워의 상실, 최악의 경우 몰락까지 가져올지도 모른다.
◆ 시스템을 바꾼다
직무규정, 업적평가 시스템, 직장의 물리적 환경 등을 바꾸는 것이다. 이것은 매우 효과가 있지만 관리자 자신이 상사를 설득해서 시스템을 바꾸게 하는 파워가 없으면 안된다.
◆ 가치관을 바꾼다
이것은 본인의 가치관이 아니라 직장의 가치관을 바꾸는 것을 말한다. 그러기 위해서는 전에 설명한 조직의 풍토를 개선할 필요가 있다. 비록 기업의 풍토를 바꾸는 것이 매우 어려운 것은 사실이지만, 기업을 둘러싸고 있는 환경을 바꾸고, 회사의 전략을 새로이 하면 어느 정도 개선할 수가 있을 것이다.
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20. 파워의 직접적인 행사
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20. 파워의 직접적인 행사
지금까지 설명한 것을 실행으로 옮기면 파워 관계가 확실하게 확립된다. 예를 들어 상사가 “부탁하네.”라고 한 마디만 해도 부하들은 이의없이 그것에 복종해 줄 것이다.
그렇지만 이따금 부하들이 외면을 하는 경우도 있을 수 있다. 그럴 때에는 다시 파워관계를 정비해 부하를 따르게 할 필요가 있다.
(1) 직접적인 방법
① 대화를 한다.
대화를 한다고 해도 파워의 행사이기 때문에 단순한 대화와는 달라야 한다.
◆ 의리를 내세운다
“자네와 나 사이가 아닌가. 한 번 분발해 주게나.”하는 식이다. 다만 상대가 마음속으로 “글쎄, 과장님과 저 사이에 그 정도의 의리가 있다고는 생각지 않는데요.”라는 식으로 생각하고 있다면 효과를 기대할 수는 없을 것이다.
◆ 전문성을 내세운다
“이 업무를 20년이나 한 내가 그렇게 생각한단 말이야. 문제가 없을 테니까 이렇게 해.”하고 이야기한다. 이것도 상대가 “과장님, 그것은 참으로 진부(陳腐)하군요.”라고 생각하고 있다면 효과를 기대할 수 없을 것이다.
◆ 일체감을 활용한다
“이 방법에 대해서는 나와 좀 의견이 다를지라도 D사를 골탕먹인다는 점에서는 같잖은가. 다소 불만스러워도 이 방법으로 부탁하네” 라는 식으로 말하는 방법이다. 당연히 부하가 “과장님, D사를 골탕먹인다는 것은 아무래도 좋단 말입니다. 더 중요한 것은 이 달의 매출목표를 달성하는 것 아닙니까.”라고 생각하고 있다면 이 일은 잘 되지 않는다.
◆ 의존감(依存感)을 이용한다
“세월 참 빠르군. 벌써 자네도 입사한지 10년이나 되었군. 책임자 자리를 맡을 때가 되었지. 중요한 시기야.”하고 모르는 체하고 이야기를 한다. 듣기 거북한 말일 수도 있기 때문에 자기에 대한 상대의 의존도를 확인하고 접근하지 않으면 실패할 수도 있다.
② 정보를 조작한다.
사람들이 의사결정을 할 때 관련정보가 부족하면 곤란한 일이 많다.
지금까지 회사로부터 전근을 은연중 거부해 온 A군.
“아직 결정되지 않고 있었기 때문에 이야기하지 않았지만 ○○사업부에 자네 선배인 ○○○씨를 사업부장으로 부임하기로 결정 되었다네. 자네도 갈지 모른다고 이야기했더니 ‘잘 됐어, 의지가 될 수 있지.’ 하고 매우 기뻐하시더군.”
이런 상사의 이야기에 A군은 놀랄 수밖에, 이 한 마디로 A군의 전근 거부 의사는 없어질 것이다. 이처럼 상대의 이해나 목표에 합치된 정보를 사용하면 효과가 매우 좋다.
③ 여러가지 자원을 활용한다.
상대를 설득하기 위해서는 뭔가 새로운 자원을 동원할 필요가 있을 수 있다.
전근시킬 때 승진을 시켜준다든가, 지금까지 희망했지만 받아들여지지 않았던 팀으로 보내준다든가, 넓은 사택을 제공해 주는 등 여러가지를 생각할 수 있다.
다만 다른 사람들에게 불공평감을 주지 않도록 주의해야 한다. 그렇지 않으면 상사 자신이 자기의 파워를 감소시키는 결과를 가져올 수도 있다.
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19. 사내풍토가 중요하다
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19. 사내풍토가 중요하다
(1) 직장풍토의 의미
요즈음 ‘직장 풍토’ 혹은 ‘기업 풍토’라는 말을 자주 듣는다. 엄밀히 말해서 기업문화와 기업(직장) 풍토는 구분이 되는 말이다. 그러나 여기에서는 일단 대동소이한 것으로 생각해 두기로 한다.
기업풍토란 사풍(社風), 분위기, 공기, 사고방식, 그리고 행동방법 등의 총칭(總稱)이다. 이런 말들이 화제가 되는 이유는 사람이란 누구나 자기도 모르는 사이에 퐁토에 의해 생각하고 행동하기 때문이다.
세상 어느 집이나 며느리와 시어머니의 트러블은 있게 마련이다. 시어머니쪽은 “며느리 음식 솜씨가 이게 뭐야, 된장찌게 하나 제대로 끓일 줄 모르니 한심하다, 한심해.”하고 헐뜯는다. 며느리는 며느리대로 뒤에서 “저 할머니는 정말 지성적인 면이라고는 하나도 없다니까. 없어졌으면 좋겠어.”하고 무서운 말을 한다.
이것은 완전히 풍토의 문제이지 시비, 선악의 문제가 아닌 것이다. 며느리와 시어머니가 자란 가풍(풍토)이 다르기 때문에 이렇게 되는 것이다. 며느리와 시어머니의 싸움이라면 어느 쪽이 이기든 큰일날 것은 없다. 우리 나라 어디를 가나 있는 문제이기 때문이다.
그러나 기업이라면 큰일이다. 최근 샐러리맨의 전․퇴직(轉․退職)이 많아지기 시작했다. 자영(自營)이라면 간단하지만, 전직한 사람들은 특히 새 회사의 풍토에 빨리 친숙해져 적응하는 것이 중요하다.
며느리도 새 가풍에 친숙해지지 않으면 고생한다. 회사의 경우는 그 고생이 더 심하다고 볼 수 있다.
중도채용 사원들은 사풍에 적응하지 못할 경우 평생 따돌림을 당하거나 잘못하면 쫓겨나게 된다. 풍토, 즉 사풍을 가볍게 생각해서는 안된다.
(2) 파워도 풍토 속에서 생긴다
파워관계도 마찬가지다. 기업들은 각기 독특한 풍토를 가지고 있다. 이것이 일하는 방법에 영향을 미친다. 인화(人和)와 사전교섭을 소중히 하는 풍토 속에서 아무리 자기 혼자 돌진한다고 해도 어느 누구 칭찬하는 사람은 없을 것이다. 이럴 때 파워는 없어져 버린다.
그 반대도 마찬가지라고 할 수 있다. 독불장군식의 업무처리를 권장하는 기업풍토인데도 불구하고 일일이 합의를 구하려고 돌아다니면 ‘저 친구는 패기가 없다’라고 경원시하여 머지 않아 상대조차 해주지 않을 것이다.
회사의 풍토를 잘 알고 그것에 적응하는 것이 필요하다.
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2007년 10월 30일 화요일
18. 자원을 배분하는 방법
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18. 자원을 배분하는 방법
(1) 보충하기 쉬운 것을 많이 쓴다
한계가 있고 또한 써버리면 보충하기가 어려운 자원이 있다. 물질, 인간, 지위가 그것이다. 부하들을 거느리고 있는 상사들은 부하들에게 보충 가능한 자원을 배분하는데 유의할 필요가 있다.
요즈음 주임, 대리 같은 직함을 쓰는 곳이 많다. 부장, 과장은 한계가 있지만, 이런 직함이라면 극단적으로 말해서 사원 전부에게 주어도 상관이 없을 것이다. 다만 그렇게 하면 고마움이 격감되므로 다른 자원이 필요하게 될 것이다. 예를 들면 종래에는 보여 주지 않았던 서류를 회람시키는 것도 한 방법이다. 이것은 ②정보 ④스테이터스 ⑤승인 등의 자원을 배분한 셈이 되는 것이다.
또 큰 책상(이것은 물질에 해당함)을 준다거나, 방향을 바꿔 준다거나(이것은 스테이터스의 변형임) 등의 방법이 있을 수 있다. 이런 자원이라면 보충이 비교적 쉽다. 상대방의 ‘기대’에 부응한다는 것은 사실상 복잡한 일이 많기 때문에 주의할 필요가 있다.
(2) 기대는 복잡하다 - 대용품
예를 들면 현장의 계장이 도무지 부하에게 일을 가르쳐 주지 않는다. 가르쳐 주라고 지시를 하여도 따르지 않는다. 어째서일까?
이유를 분석해 보면, 부하들에게 뽐내고 싶다든가, 직장을 바꾸고 싶다든가, 이제 승진시켜 주어도 좋지 않느냐는 등 여러 가지 기대와 불만의 표현일 수 있다. 정말 중요한 것은 무엇일까. 역시 승진하고 싶다는 것이다. 그렇기 때문에 그 기대에 부응해 주면 이쪽의 파워를 인정해 줄 것이다.
하지만 다른 동료들과의 균형을 고려해야 되기 때문에 간단히 승진시켜 줄 수 있는 것도 아니다. 이렇게 되면 뭔가 대용품을 고려하지 않을 수 없게 된다. 앞에서 이야기했듯이 자격, 큰 책상, TQC대회의 실행위원으로 명하는 등 여러 가지 연구를 해야 한다.
(3) 자진해서 마운드에서 내려오지 않는다
프로야구의 투수가 자진해서 마운드에서 내려오는 것은 정말 바보가 아니면 그렇게 하지 않을 것이다. 비즈니스 사회에서도 이런 모습을 보이면 파워가 줄어들고, 경우에 따라서는 치명적이 되고 말 것이다.
파워는 주관적이다. 자원을 배분해 줄 것이라고 생각하기 때문에 따른다고 할 수 있다. 어느 날 사장이 “1990년대는 젊은이들의 시대야. 나도 슬슬…”하고 사실은 그런 생각도 없으면서 무의식중에 입밖에 낸 소리. 이 말을 들은 중역들은 술렁거리기 시작했다. 부장이 한 잔 하면서 투덜거린다.
“내 생각대로 일을 할 수 없을거야. 나는 곧 그만두려고 생각해. 세대교체지.”
부장으로서는 부하의 비위를 맞추고 있는 것인지도 모른다. 그렇지만 이런 말은 절대로 해서는 안된다. 인간관계에서 “부하들과 마음을 터놓고 이야기하라”고 이야기는 하고 있지만 그런 안일한 가르침을 무조건 믿고 따랐다간 큰 코 다치기 십상이다.
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2007년 10월 29일 월요일
17. 자원의 배분과 파워
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17. 자원의 배분과 파워
앞에서도 설명했듯이 사람은 자원의 배분을 기대하고 상사를 따른다. 그 자원이란 ①물질 ②정보 ③인간 ④지위 ⑤인정 등이다. 그리고 기대가 충족되면 고맙게 여기며 상대의 파워를 인정한다. 이렇게 해서 파워관계가 생기게 된다.
앞의 경우에서 A차장은 이것을 훌륭히 해냈던 것이다.
다음으로는 자원을 배분할 경우 주의해야 할 점에 대해 살펴보자.
(1) 상대가 무엇을 기대하고 있는가를 안다.
앞에서 예시한 경우의 A차장은 확실히 머리가 좋은 사람이다. 그는 새로운 부하들이 기대하는 것이 무엇일까에 대해 차분히 연구했던 것이다. 만약 P과장에게 ‘선임과장’이란 이름을 주고, Q과장에게 정보를 제공했더라면, 양쪽으로부터 모두 경원시 되었을 것이다. 특히 Q과장은 불만으로 직장을 시끄럽게 했을지도 모른다.
(2) 자원에는 한계가 있다.
그렇지만 배분해야 할 자원에는 한계가 있다. 특히 ①물질 ③인간 및 ④지위는 부족한 자원들이다. 물질과 인간이 유한하다는 사실은 상식적으로 알 수 있으므로 여기서는 지위에 대해서만 설명하기로 하겠다.
여기서 말하는 ‘지위’ 중에는 직제상의 지위와 주위 사람들이 인정하는 무게의 지위, 양쪽을 모두 포함하고 있다. 이 두 가지 경우 중 직제상의 지위에 대한 것이 더욱 문제로 대두된다. 왜냐하면 유자격자는 증가되고 있지만 자리는 거의 증가되지 않고 있기 때문이다. 이런 사람들의 의욕을 어떻게 해서 유지 또는 해소시키느냐 하는 것이 골칫거리가 되고 있다.
주위 사람들이 인정하는 무게는 흔히 ‘스테이터스(지위) 심벌’(신분의 상징)이라고 하는 주관적인 무엇인가다. 그렇지만 이것도 거의 정식적인 지위와 균형을 이루는 것이기 때문에 지위가 부족하면 스테이터스(지위) 향상의 기대를 충족시키는 것도 어려워진다. 이처럼 배분할 자원이 부족하기 때문에 이를 잘 배분해 줌으로써 파워가 생긴다는 것을 알아두어야 하다.
예를 들면 공기는 거의 무한에 가깝다. 그렇기 때문에 받아도 고맙지가 않다. 그러나 지위나 직책은 한정되어 있기 때문에 받으면 고맙다고 생각하는 것이다.
이와 같이 자원의 배분을 잘 조작(操作)함으로써 파워관계를 강하게 할 수도 있고 유지할 수도 있다.
(3) 권한의 위임
비즈니스맨들은 권한의 위임이라는 말을 좋아한다. 그렇지만 권한을 잘 위임한다는 것은 매우 어려운 일이다. 권한은 자원이다. 그렇기 때문에 부족하다는 데 그 의미가 있는 것이고 너무 지나치게 위임해서는 안되는 것이다.
앞에서도 언급했었지만 어떤 부장은 싸구려 도장을 몇 개 만들어서 부하인 차장과 과장에게 맡겨놓고 일을 처리하게 했다. 실질적인 권한의 위임이다. 도장을 받은 사람들은 자질구레한 일에 대해서는 부장의 지시를 청하지 않게 되었다. 그만큼 부장의 파워는 감소되고 말았다.
반대로 일을 전혀 위임하지 않을 때에도 상사의 파워는 감소할 수 있다. “우리 부장은 무슨 일이든지 자기가 부둥켜안고 있단 말이야. 나쁜 버릇이야. 자기 맘대로 하라지 뭐, 우리는 놀 수 있으니 좋지 뭐야” 부하들은 이렇게 생각할 것이다. 실제로 파워관계는 완전히 식어 버린다.
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2007년 10월 22일 월요일
16. 기대에 어긋나지 않게
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16. 기대에 어긋나지 않게
(1) 파워관계를 만들어 낸 A씨 케이스
A과장님은 X사의 엘리트로 X, Y 두 회사의 합작회사인 Z사의 인사팀 차장으로 자리를 옮겼다. A과장은 동기들 중에서 제일 출세가 빨랐으며, 인품도 좋았기 때문에, X사에서는 상당한 파워를 기지고 있었으며 일도 척척 해냈다.
그러나 Z사에는 Y사 사람이 인사팀장으로 와 있으며, 팀원은 X, Y두 회사의 혼성군(混成軍)이기 때문인지 능력이 있는데도 불구하고 파워관계가 확립되지 않았다.
예를 들면 A차장이 Y사 출신인 인사팀원에게 일을 시켜도 “예”하고 건성으로 대답하고 제대로 일을 하지 않았다.
A차장은 그 원인을 이미 알고 있었기 때문에 그래서 조급하게 굴지 않고 당황하지도 않았다. 그리고 당분간 부하들이 무엇을 기대하고 있는가를 연구하며 조용히 있기로 했다.
이윽고 전부터 소문이 있던 대로 X, Y두 회사가 합의한 결과 회사 발전을 위해 두 회사 출신의 사원들을 Z사 고유의 사원으로 만들기로 했다.
인사팀원들의 눈빛이 달라지기 시작했다. 모회사의 눈치만 살피고 있으면 된다고 생각하고 있었는데 갑자기 장(長)이 바뀐 것이다. 모두 한결같이 어리둥절한 기색을 숨길 수 없었다.
A차장은 당황할 필요가 없었다. 이미 부하들의 기대를 연구해 놓았으므로 그것에 부응해 주면 되었기 때문이다.
한편 P과장에 대해서는 정보를 잘 흘리도록 주의시켰다. 왜냐하면 P과장의 출신인 Y사는 상사가 모두 정보를 쥐어 버려, 부하들이 정보에 굶주리고 있었기 때문이다. A차장은 사외에서도 인사관리의 권위자로 통하고 있었다. 여러 정보에 의하면 P과장은 공부를 더하고 싶어한다는 것이었다. 그래서 그 기대에 부응해 줄 것을 생각했다.
또한 Q라는 과장에게는 ‘선임과장’이라는 직급이 주어졌다. 물론 여기에는 사령장도 아무 것도 필요 없었다. Q과장은 A차장보다 나이가 위였다. X사 출신인데 승진에 대해서 상당히 신경을 쓰는 타입이었다. 본인도 “모처럼 자회사로 나온 이상 적어도 한 직급 정도는 승진하지 않겠어…”라고 이야기하곤 하였다. 이런 기대에 부응해 주었던 것이다.
이와 같은 시도는 성공했다. 과장들이 차장을 따르게 되자, 팀원 모두가 차장을 중심으로 일치단결했다. 부장도 놀랐다. 지금까지 다소 수상쩍게 보아온 A차장을 새삼스럽게 높이 평가하게 된 것이다.
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15. 신뢰를 받는 간부여야
만약 본인이 부하들로부터 신뢰를 받지 못하고 있다면 파워를 획득하려고 이 수단 저 수단을 써봤자 헛일이다.
“그가 여러 가지 이야기를 하고 있기는 한데 정말로 믿어도 괜찮을까? 어쩐지 부하들로부터 신뢰를 받고 있지 않는 것 같단 말이야. 더구나 그는 부하들을 발판으로 쓴다고 하던데……” 중간간부가 이래서는 파워를 획득하기는 커녕 정반대로 파워가 줄어들어 버릴 것이다.
(1) 대표도 하고 방어도 한다.
‘대표’란 부하를 대표해서 부하들의 주장을 상사에게 전하는 것이며, ‘방어’란 상사들의 요구에 대해서 부하를 지켜 주는 것이라고 할 수 있다.
경우에 따라서는 양쪽을 동시에 수행해야 하는 경우가 있다. 예를 들면 상부로부터 “이 달에는 무슨 일이 있어도 매출을 2배로 올려라”는 강한 압력이 가해졌을 때 “모두들 열심히 하고 있습니다만, 정보가 불충분해서 애를 먹고 있습니다. 지난 달에 실시한 시장조사의 결과를 빨리 알 수 있도록 ○○팀에 재촉해 주시지 않겠습니까?”하고 압력에 대한 방어를 부하들을 대표해서 주장할 필요가 있는 것이다.
(2) 부하와의 심리적 거리를 적절히
이것은 의외로 어렵다. 책에서는 “마음을 터놓고 부하들을 대하라”고 하지만 상사로서 모든 것을 부하에게 털어놓는다는 것은 성실하다고 하기 보다 순진하다고 할 수밖에 없다. 하물며 상사들이 부하들에게 고민을 의논하는 따위는 상사로서의 파워를 버리려는 것과 마찬가지라고 할 수 있다.
그렇다고 거만하게 버티고만 있으면 부하들이 따라오지 않는다. 이런 경우에도 파워는 감소하게 된다. 그렇기 때문에 상사들은 부하들과의 심리적 거리를 적절히 조절하지 않으면 안된다.
예를 들면 부하와 게임을 할 때 10시까지만 하기로 약속했다고 하자. 10시가 되었을 때 자기가 돈을 잃고 있었다. 이 때 “이봐, 30분만 더 하자” - 이런 말은 절대 입밖에 내어서는 안된다.
반대로 부하가 돈을 많이 잃었다. “과장님 이러고는 돌아갈 수 없습니다. 30분만 더 합시다” - 이 때는 빙긋 웃으면서 “좋아, 요령이 없으면 없는 대로 잘 해 봐.”하고 말한다. 이런 요령들이 중요한 것이다.
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