수많은 사람들과 수많은 개성들로 이루어진 사회에 사는 우리는 그 관계에 대해 고민하며 살 수 밖에 없다. 직장인이 전직이나 이직을 고려하는 중요한 이유 중의 하나가 ‘인관 관계’때문이라는 사실은 인간관계에서 오는 고통이 얼마나 큰 것인지 말해주는 단적인 예이다. 싫든 좋든 혼자서는 살아갈 수 없는 세상에서 ‘내가 먼저’라는 생각으로 다른 사람들에게 다가서고 베풀어 보면 어떨까. 우리를 가장 기쁘게 하고 또 슬프게 하는 존재는 바로 그들이니까.
▶《고슴도치 길들이기》이름트라우트 타르
이 책은 혼자서는 살 수 없고, 그렇다고 가까이 다가가면 상처를 입게 되는 ‘고슴도치의 딜레마’를 바탕으로 하여 우리 주변의 이해하기도, 상대하기도 쉽지 않은 인간유형들을 제시하고 있다. 책을 읽고 우리 주변의 고슴도치들을 이해해보는 것도 좋지만 혹시 우리 자신이 고슴도치가 아닐까 생각해 보는 기회를 가져보는 것도 좋을 듯하다.
▶《카네기 인간관계론》데일 카네기
가히 인간 관계론에 관한 고전이라 할 수 있는 책. 수많은 실례를 통해 인간관계에서 지켜야할 필수적인 요소들을 나열하고 있다. 읽으면서 ‘그래, 이거야.’하면서 고개를 끄덕이게 되지만, 막상 책을 놓고 나면 그 단순한 이야기가 얼마나 실천하기 어려운 것인지 깨닫게 된다. 인간관계에 대해 고민하는 사람에게 필요한 단 한권의 책이 있다면 바로 이 책일 것이다.
▶《따귀맞은 영혼》배르벨 바르데츠키
일상의 사소한 일로 자존심 상하거나 속상한 일을 겪을 때 그것은 좌절감이나 분노 혹은 소외감으로 이어져 마음의 병이 된다. 이 책은 어떻게 하면 이러한 상황에 잘 대처할 수 있을까에 대한 이야기이다. 저자는 마음이 상했음을 상대방에게 고백하고 접촉을 유지하는 것이 상처에서 벗어나는 첫걸음이라고 이야기한다.
▶《끌리는 사람은 1%가 다르다》이민규
이 책은 실력이나 운 등 성공 여부를 좌우하는 요소들 중에서 무엇보다 다른 사람에게 줄 수 있는 1%의 ‘호감’에 대해 이야기하고 있다. 첫인상, 칭찬, 유머 등 눈에 띄지 않는 작은 차이가 인간관계에 있어서 얼마나 큰 변화를 가져오는지를 풍부한 사례를 통해 제시한다.
▶《한국의 부자인맥》이태규
폭넓은 인간관계를 통해 자신 또한 부자가 될 수 있었다고 말하는 저자의 인맥 만들기 비법. 저자는 부자가 되려면 인맥이 무엇보다도 중요하고, 그 기본은 ‘남에게 먼저 베푸는 것’이라고 이야기한다. 부자가 되기 위해 인맥을 만들기 보다는, 인맥을 만들다보니 부자가 되었다는 그의 이야기를 통해 원만한 인간관계를 통해 누릴 수 있는 것들을 확인해 볼 수 있다.
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2008년 2월 17일 일요일
유쾌한 인간관계를 위한 책들.
2008년 2월 2일 토요일
말의 힘으로 성공하는 법에 대한 책 6가지.
오늘의 하시글은 지난주와 마찬가지로 주말에 읽으면 좋을 만한 책들을 한가지 주제를 정하여 소개하는 시간을 갖도록 하겠다. 오늘의 주제는 "말의 힘"이다. "인간에게 있어서 가장 중요한 능력은 자기표현이며, 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해서 좌우된다." 피터 드러커의 말처럼 넘쳐나는 정보의 시대에서 자신의 생각과 아이디어를 사람들의 뇌리에 각인시키는 커뮤니케이션 능력은 성공의 필수조건이 되었다. 여러 가지 재주를 가지고 있다 하더라도 말을 잘하지 못하면 다른 사람들에게 자신을 잘못 이해시키고, 자신의 실제 능력과 개성보다 훨씬 못한 모습으로 다른 사람들에게 기억될 것이다. 말을 제대로 하기 위해서는 말하는 법을 배워야 한다.
▶《대화의 기술(공격적이지 않으면서 단호하게 나를 표현하는)》 폴렛 데일 저 / 조영희 역. (푸른숲. 2002년. 298p. 23cm)
번번이 자기주장을 하지 못하고 늘 양보하거나 체념하는 데 익숙한 사람들에게 공격적이지 않으면서도 단호하게 나를 표현하는 대화의 기술을 알려주는 책. 흔히 자기주장을 하면 너무 공격적으로 보이거나 상대방이 불쾌하게 여길 것이라고 생각하여 자신의 의견을 표현하지 못하는 사람들이 많다. 저자는 의사표현을 하는 것도 하나의 기술이라고 말한다. 이제까지 순종하는 법을 배웠다면, 단호하게 의사표현을 하는 것도 배울 수 있다는 것이다. 남을 불쾌하게 하지 않으면서도 적극적으로 자신의 의사를 표현할 수 있는 대화기술을 10단계로 나누어 소개한다.
▶《비키니 화법》 문석현 저. (넥서스. 2006년. 241p. 23cm)
TV 홈쇼핑에서 ‘대박 쇼 호스트’로 이름을 날리고 있는 저자가 비키니 미인처럼 짧지만 강한 화술 테크닉을 제시한다. 저자는 이 책에서 비키니 미인이 최소한의 천 조각으로 최대의 스타일 효과를 내는 것처럼, 비키니 화법이란 최소한의 말로 최대의 설득 효과를 내는 것이라고 규정한다. 이에 따라 저자는 실생활에 적용할 수 있는 대화의 기술을 다양한 사례들을 통해 제시한다. 물음표(?)로 시작해서 느낌표(!)로 끝내는 뜬금없는 화술, 설득을 위한 최고의 비법인 실제로 해 보이기 등 상대의 마음을 흔들 수 있는 효과적인 화술을 제시한다.
▶《내 말에 상처 받았니》 상생화용연구소 저. (커뮤니케이션북스. 2007년. 250p. 21cm)
별 뜻 없이 한 말이 다른 사람에게 상처를 입히거나, 내 의도와는 다르게 받아들여지는 경험을 많이 해보았을 것이다. 서양식 합리성으로 무장한 화법은 합리적일지는 몰라도 사람, 특히 한국 사람의 마음을 만져주기에는 부족한 면이 있다. 연구팀은 우리식 말하기를 통해 이 부족한 면을 채우면서 입체적으로 의사소통하는 방법에 대하여 고민했다. 그리고 누구나 알고 있는 듯한 사실이지만 아무도 의식하지 않고 있는 사실인, “말은 기술이 아니라 마음을 담는 그릇”임을 실증적으로 밝혀냈다. 자신의 화법을 테스트해보는 퀴즈로 시작하여, 자신있게 답했던 것들이 번번이 정답이 아님을 확인하면서 자기도 모르게 책에 빠져들게 만드는 책이다.
▶《카네기 스피치 & 커뮤니케이션》 데일 카네기 저 / 최염순 옮김. (씨앗을 뿌리는 사람. 2004년. 292p. 23cm.)
대부분의 사람들에게 있어 발표나 청중을 상대로 하는 연설은 큰 부담으로 다가온다. 이 책은 그런 사람들의 두려움이나, 긴장상태의 해소에 대해 이야기한다. 이 책에서 제시하는 생동감 넘치는 연설, 주제의 명확한 전달, 상대를 사로잡는 감동의 대화를 위한 효과적인 커뮤니케이션의 기법 등을 배우고 익힌다면 가장 빠르고 손쉽게 나를 한 단계 업그레이드할 수 있을 것이다.
▶《스피치 달인의 생산적 말하기》 이창호 저. (북포스. 2006년. 283p. 20cm)
저자는 말하기 달인들을 흉내 내기보다는, 자기 자신만의 화술을 개발하여 소박하게 내가 먼저 말을 걸어야 한다고 주장한다. 나아가 대화를 주도하는 개인의 말하기 능력 상승과정이 상세하게 소개되고 있다. 상대방의 성격, 성별, 직업 등에 따라서 각기 다르되 예의 있게 말하고, 칭찬과 유머를 구사하는 것도 중요하다. 경청은 아무리 강조해도 지나치지 않는 부분이다. 개인 대 개인의 대화뿐만 아니라, 강의, 연설, 회의, 프레젠테이션 등 여러 사람 앞에서 효과적으로 말하는 방법이야말로 저자의 경험과 노하우가 유감없이 발휘된 부분이다.
▶《(어떤사람도 마음을 열게하는)긍정적인 말의 힘》 할 어반 저 / 박정길 역. (웅진윙스. 2006년. 279p. 22cm)
이 책은 말의 위대한 힘으로 상대의 마음을 열고, 희망과 용기를 전해주고, 존경과 사랑을 불러일으키는 방향으로 이용하라고 자극한다. 또 가족을 하나되게 하는 애정의 말, 상처를 주지 않고 잘못을 바로잡는 말, 사람들이 가장 듣기 싫어하는 30가지 추악한 말, 소비자에게 긍정적인 영향을 주는 말 등으로 실생활에 적용할 수 있도록 한다. 아름다운 말들로 가득한 이 책은 폭력의 수단으로 변질 되어가는 말을 사랑의 수단으로 돌려놓는다. 무의식적으로 내뱉는 말이 누군가에게 상처가 되지 않는지 돌아보게 만드는 책이다.
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2008년 1월 31일 목요일
꿈은 크게 그러나 몸은 낮게 하라.
창업을 하든 재취업을 하든, 또 현재의 직장에서 살아남기 위해서도 눈높이를 낮추는 것은 불황기의 중요한 생존전략이다.
김밥집을 차려도 남편이 주방을 맡고 부인이 경리를 보는 집은 망할 가능성이 크지 않다고 전문가들은 지적한다. 종업원을 고용 안하니 인건비만큼 경쟁력이 있는 것이다. 그러나 더욱 중요한 것은 마음자세다. 김밥집을 시작한다는 뜻은 그 사람에게 있어 기회임금이 제로라는 것을 의미한다. 즉 그 분야에 아무런 노하우가 없다는 뜻이다. 그렇다면 가장 간단한 일 예를 들면, 접시 닦는 일이나 배달부로 시작해 차츰 영업 노하우를 체득해 가는 것이 필요하다. 어디서 원료를 공급받는 것이 가장 싸고 질이 좋은지, 어떤 사람을 써야 하는지 경험자들의 조언을 듣고 배워야 한다.
영업을 무작정 시작하기 전에 그 분야에서 자신의 능력을 높이는 것이 중요하다. 돌아가는 메커니즘에 대한 충분한 정보를 확보하고 여러 가지 주변여건을 견줘 조건이 극대화됐을 때 사업을 시작하면 성공의 가능성은 그만큼 높아진다. 한마디로 꿈은 크게 갖되 몸을 가능한 한 낮추는 것이 생존의 지혜라는 뜻이다. 「사장폼」부터 잡는 사람은 김밥집을 하더라도 갖고 있던 자본금마저 까먹을 가능성이 높다. 낯선 땅으로 이민을 계획하거나 전혀 다른 직종에 취업하는 경우도 마찬가지다. 몸을 낮추는 지혜가 생존의 조건이다.
경험자들은 그러나 전혀 다른 일을 시작하는 노력을 기울이기 보다 현재 몸담고 있는 직장에서 승부를 걸 것을 권고한다. 현재의 직장은 최소한 기회임금이 제로는 아니기 때문이다. 자신이 현재 가진 기회임금을 모두 버리고 새로 시작하느니 몸을 낮춰 몸값을 올리는 데 힘을 쏟는다면 정리해고될 가능성이 줄어들고, 설사 운이 없어 쫓겨난다 해도 같은 분야 재취업의 가능성이 한결 높아질 것이다.
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2008년 1월 25일 금요일
자신의 몸값에 대한 올바른 개념 잡기.
몸값이라 하면 자신이 받는 월급을 보통 생각한다. 내가 한해에 이만큼의 연봉을 받고 있으니 내 몸값이 얼마일 것이라고 막연히 생각한다. 과연 그럴까. 우리 사회에서는 아직 인력시장에서 몸값의 시장가격이 형성돼 있지 않다. 수요와 공급의 노동시장이 원할하게 작동되고 있지 않기 때문이다. 따라서 현재의 임금은 시장가격에 의한 임금이라기보다 지금까지 우리 사회를 지배해 온 연공서열에 따른 임금일 가능성이 높다. 임금에도 거품이 있을 수 있는 것이다. 따라서 자신의 진짜 몸값은 전직하려 할 때 자신이 받을 수 있는 임금으로 정의하는 것이 옳다. 이것을 양병무 박사는 「기회임금」(Opportunity Wage)이라고 설명한다. 어디서건 자신을 스카우트하려는 곳이 있다면 그 값이 그 사람의 몸값이 되는 것이다. 기회임금이라는 말에는 자신이 앞으로 얼마어치의 기여를 회사에 할 것인가를 기준으로 임금이 정해진다는 의미가 담겨 있다. 즉 과거에 얼마나 조직에 기여했는지는 더이상 고려대상이 되지 않는다는 냉정함이 담겨 있다. 직장인들이 이처럼 기회임금의 개념을 갖는다면 자신을 좀더 객관적으로 평가할 기회를 가질 수 있고 그에 따른 대비도 할 수 있다.
만일 어떤 조직에서 사람을 줄여야 한다면 누구를 먼저 정리대상으로 삼을 것인가 생각해보자. 바로 기회임금이 낮은 사람부터 줄이려 할 것은 불문가지(不問可知)다. 기회임금이 낮은 사람은 어떤 사람인가. 바로 그 자리에 있어도 그만, 없어도 그만인 사람이다.
조직인을 능력과 태도라는 잣대로 4부류로 나눠볼 수 있다. △능력과 일하는 태도가 모두 우수한 사람 △능력은 있는데 태도가 불량한 사람 △능력은 그다지 뛰어나지 않아도 일하는 태도가 진지하고 성실한 사람 △능력도 없고 일하는 태도 또한 불성실한 사람으로 나눠볼 수 있다.
사람을 줄인다면 첫번째 정리해고 대상이 네번째 부류의 조직인이라는 데는 이견이 없을 것이다. 만일 능력도 있고 일하는 태도 또한 성실한 사람이라면 아무리 회사가 어렵더라도 정리대상이 되지 않는다. 회사와 운명을 같이할 사람이다.
그렇다면 그 다음 정리대상은 어떤 부류가 될까. 능력과 태도 중 어떤 덕목이 중요한가. 물론 일의 성격과 조직의 목적에 따라 다를 것이다. 그러나 지금까지의 우리 관행으로는 능력보다 태도를 중시해 왔던 게 사실이다. 태도가 좋은 사람은 부족한 능력을 계발하거나 보완할 기회가 주어졌다. 조직 또한 능력이 조금 모자라더라도 성실한 태도를 갖고 있다면 이를 지원해왔다. 아무리 연봉제 시대가 되더라도 일과 인간관계에서 성실한 태도를 갖는 사람을 내쫓기는 어렵다.
정리해고 시대에 살아남는 태도가 어떠해야 하는지는 미뤄 짐작할 수 있을 것이다. 한때 이면우 교수의 「미친놈 이론」이 선풍적인 인기를 끈 시대가 있었다. 창의적이고 비범한 1%의 사람이 역사를 바꾸고 세상을 바꿔왔다는 것이다. 맞는 말이다.
그러나 한국의 조직 내에서 살아남는 방법으로 미친놈 이론은 맞지 않는다고 양박사는 지적한다. 조직은 1%의 천재와 99%의 평범한 사람들이 모여 있는 곳이다. 「미친놈」을 많이 만들면 조직은 발전할지 모르겠지만 개인이 미친놈으로 살아남기는 너무 어렵다. 「미친놈」으로서 조직의 혁신적인 발전을 도모하기 보다 살아남는 것이 보통사람들에겐 더 긴급한 과제다.
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2008년 1월 23일 수요일
현재의 직장을 고수하는 것이 중요한 이유.
인력관리가 질적관리로 바뀌면 조직의 형태는 어떻게 될 것인가. 기존의 피라미드 형태에서 양파 모양으로 바뀔 것으로 전문가들은 본다. 하층계급의 상당수가 아웃소싱되고 고임금을 받는 조직의 상층부도 외부 용역화될 것이라는 전망이다. 하는 일 없이 고임금을 받고 도장만 찍는 관료제 하의 피라미드 조직구조가 더이상 용납되지 않는다는 얘기다. 소위 층층시하(層層侍下)인 과장>부장>이사>상무>전무>사장 등의 결재라인은 대폭 축소되고 단순화된다. 대신 이들이 가진 경험과 지식,노하우가 상품화되는 컨설팅 용역업이 번창해질 것으로 전망한다.
임금의 형태는 기존의 연공서열급에서 능력과 업적에 따라 임금이 달라지는 연봉제로 바뀐다. 임금을 통해 동기유발을 극대화하지 않고는 생산성을 높일 수 없기 때문이다.
가위 공황시대라 할 만한 요즘 같은 고용불안시대에 직장인들이 살아남기 위한 생존전략을 양병무 박사(경총부설 노동경제연구원 부원장)에게 들어본다.
일반적으로 직장을 옮길 때 50%는 몸값이 올라가야 직장을 옮기라는 말이 있다. 단순히 연봉만을 뜻하는 것은 아니다. 장래성과 안정성, 사회적 인정과 같은 눈에 보이지 않는 혜택 등을 모두 포함해 옮겨갈 직장이 50% 이상 추가 메리트가 있어야 옮기는 데 따른 위험부담을 상쇄할 수 있다는 것이다.
직장인에게는 보통 두번의 전직기회가 주어진다. 첫번째는 입사 후 3년 이내에 전직이 가능하다. 선택한 직장이 자신에게 맞는 것인지 판단해 잘못됐다고 판단하면 다시 신입사원으로서 재취업이 가능하다. 또 한번의 기회는 40대 초반에 보통 기회가 주어진다. 그때는 중견 간부로서, 또는 한분야의 전문가로서 점프업이 가능하다. 다름대로 자기분야에서 능력을 인정받은 경우다. 이 경우에도 자기가 하고 있는 일과 관련있는 분야에서 일을 찾아야 자신의 지금껏 쌓아온 기회임금을 유지할 수 있다. 만일 자기가 해온 일과 다른 생소한 분야에 취업을 하거나 창업을 하게 된다면 기회임금은 제로상태에서 다시 출발해야 함을 뜻한다.
우리나라의 경우 노동공급의 유연성이 낮아 옮기는 직장인도 그렇고 사람을 뽑는 기업도 서투르기는 마찬가지다. 직장을 바꾸는 것을 흠으로까지 여기는 우리 사회 풍토에선 전직(轉職)에는 위험부담이 따른다. 더구나 최악의 불경기가 시작되고 있는 현재로서는 더말할 나위가 없다. 주변여건으로 볼 때 더 나은 조건의 일자리를 새로 구할 가능성은 크게 낮아졌다. 불경기 때는 전직을 하지 말라는 것은 상식이다. 어떻게 해서든 현재의 직장을 고수하는 것이 중요하다.
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자신에 대한 투자에 항상 신경쓰자.
월급쟁이가 무엇인가. 자신의 능력을 팔아 임금을 받는 사람이다. 능력은 무엇인가. 노동을 할 수 있는 건강과 업무능력이다. 바쁜 일상생활에 쫓겨 자신의 건강관리에 무심한 사람들이 의외로 많다. 시급한 일과 중요한 일을 구분 못하기 때문이다.
시급하기도 하고 동시에 중요한 일은 물론, 회사의 공적인 업무다. 그러나 우리가 시간에 쫓겨 살아가는 것이 과연 공적인 업무 때문만일까. 정작 중요한 일을 시급하지 않다는 이유로 늘 미뤄 두지는 않았는가. 그래서 긴급하다는 이유로, 해도 그만 안해도 그만인 자질구레한 일들에 묻혀 하루하루를 쫓기듯 살고 있는 것은 아닐까.
자신이 하루에 하는 일을 한번 낱낱이 기록해 보는 기회를 가질 것을 권하는 성공한 선배들이 있다. 우리는 시간이 없어 중요하다고 스스로 인정하는 일들을 하지 못한다고 생각한
다. 그러나 과연 그럴까. 우리가 집이나 직장에서 하는 행동 중에 많은 일들이 사실은 시급하지도, 중요하지도 않은 것들일 경우가 많다. 재미로 시간을 보내거나 제때 처리했어야 할 일들이 미뤄져 시급하게 된 일들에 매달려 하루하루를 허덕이며 지내는 경우가 허다하다.
시간을 효율적으로 보내기 위해서는 무엇보다 자신이 할 일을 그날 아침 계획하는 일이다. 그날 할 일을 적어 놓고 시급성과 중요성에 따라 우선순위를 매겨 처리하는 습관을 들이는 것이 중요하다. 그러면 중요하지도, 시급하지도 않은 일을 하며 시간을 낭비하거나 시급성과 중요성을 혼동하는 데서 오는 혼란을 막는 데도 효과가 있다.
보통의 직장인들이 잊고 살아가는, 시급하지는 않지만(사실 내용을 알고 보면 대단히 시급한) 중요한 일들이 있다.
바로 건강을 돌보고 증진시키는 일이다. 또 자신의 능력을 향상시키기 위한 여러 가지 노력들이다. 이런 중요한 일들일수록 꾸준한 시간투자가 있어야 성과를 거둘 수 있는 법이다. 불황일수록 이같은 자기계발 노력에 투자를 아끼지 말아야 한다.
아침이든 저녁이든 매일 시간을 쪼개 건강을 유지하기 위한 운동을 하는 것은 다른 무엇보다 중요한 일이다. 건강을 잃고서는 아무것도 이룰 수 없고 이뤄봐야 또 무슨 의미가 있을 것인가를 생각하자.
건강 외에 자신에 대한 투자로는 사람관리와 컴퓨터 관련지식과 어학에 대한 투자를 들수 있다.
또 틈틈이 책을 가까이 하는 것도 큰 도움이 된다. 세상의 흐름을 읽고 있는 사람과 그렇지 못한 사람 사이에는 엄청난 차이가 있다. 미래가 어떻게 진행돼 가는지, 그속에서 자신은 무엇을 준비해야 하는지, 그리고 자신의 사업 분야에서 어떤 기회가 있는지에 대한 지혜는 독서를 통해서만이 얻을 수 있다.
무엇이든지 자신의 몸값을 높일 수 있는 일에 시간과 돈을 투자하며 능력을 닦고 있으면 그 능력을 발휘할 기회가 언젠가 주어지는 것이 세상의 이치다.
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2008년 1월 15일 화요일
실패 앞에서 기죽지 말아라.
우리는 보통 실패를 나쁜 것으로 생각하고, 자꾸 그 사실을 감추려 한다.
실패는 없어야 한다고 여기고, 실패를 하면 부끄러워 한다.
실패를 겁내고, 실패가 생기면 당황한다.
실패는 아무 가치 없는 것으로 치부되고,
실패한 사람은 다시 도전할 의욕을 상실한다.
그러나 실패보다 더 나쁜 것은 실패에서 배우지 못하는 것이다.
이유를 모르고 성공하는 것은 이유를 알고 실패하는 것보다 더 위험하다.
실패는 당연히 일어날 수 있는 것이며,
실패를 겁내어 시도조차 하지 않는 것이 비겁하다.
실패를 분석, 이를 되풀이하지 않도록 대응방안을 마련하는 것이 중요하다.
기업가의 천국이라는 미국에서도 사업하는 사람들이 처음 성공을 맛보기까지는
평균 4번을 참담하게 실패한다고 한다.
그러나 포기하거나 좌절하지 않고 노력한 사람들은 마침내 축복을 누린다.
그들은 세 발자국 앞으로 가고, 두 발자국 뒤로 물러나도 결과적으로
한 발자국은 전진하는 셈이 되므로 괜찮다고 생각한다.
텍사스주 속담에 이런 말이 있다.
젖소를 잃어버리지만 않는다면 아무리 우유를 많이 엎질러도 괜찮다.
실패는 해석하기 나름이다.
쏟아버린 우유만 바라보고 있으면 비참한 기분에서 벗어날 수 없지만,
아직도 내겐 젖소가 있다는 사실을 인식하면 툭툭 털고 다시 시작할 수 있다.
우리가 보기에 무적(無敵)인 스타급 리더들도 무수히 많은 실패를 딛고 온 사람들이다.
강타자일수록 삼진(三振)을 엄청나게 많이 당한다.
다만 그들이 날린 안타와 홈런 때문에 삼진의 치욕이 가려졌을 뿐이다.
총은 많이 쏘는 것보다 제대로 쏴야 한다고들 하는데,
제대로 쏘게 되기까진 많이 쏴보는 수밖에 없다.
기술과 요령도 수없이 많은 연습을 하는 가운데서 익혀야 그 위력을 발한다.
톰 피터스의 말대로, 바보 같은 짓들이 없다면 똑똑한 짓도 결코 생길 수 없다.
길고 원대하게 생각하라.
전반전에 아무리 잘해도, 결국 승패를 결정짓는 것은 후반전 스코어다.
게임 내내 실패하고 밀리다가도 마지막 한 번의 골로 승리의 함성을 지를 수 있다.
포기하지 않는 집념과 유연한 지혜를 가진다면 단점은 오히려 장점으로 살아난다.
나라를 망쳤다는 비평을 받는 ‘사대주의(事大主義)’도
글로벌 감각을 적극 받아들이는 장점이 될 수 있다.
“빨리빨리” 하고 보자는 사고방식이 문제도 많았지만,
사실 그 성급함 때문에 우리가 IT산업에 이토록 빨리 적응한 것 아닌가?
단점을 장점으로 만드는 자세,
실패를 성공으로 전환시킬 수 있다는 자신감이 필요하다.
요즘 여러 가지로 어깨가 처진 사람들을 주위에서 많이 본다.
실패 앞에 기죽지 마라. 넘어져도 앞으로 넘어져라.
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2007년 12월 31일 월요일
성공에 대한 칼과 칼집의 비유.
영향력 있는 지도자가 되려면 칼과 칼집이라는 두 축을 갖춰야 한다.
칼은 콘텐츠, 즉 내용이다. 칼은 내가 축적한 지식이고, 연마한 실력이며,
경험을 통해 쌓아올린 노하우다.
좋은 생각과 목표를 현실화시키는 방법은 바로 이 칼이다.
프랑스 혁명의 주역들은 왕과 귀족을 몰아내고 정권을 잡았지만,
새로운 국가를 경영할 ‘칼’을 다듬어 놓지 않았기에 결국 프랑스는 대혼란기에 접어들고 말았다.
대안을 제시할 수 없는 반대는 이전보다 더 심한 해(害)를 가져 온다.
세상이 자기를 몰라 준다 불평만 하지 말고,
역사가 기회를 줄 때 그것을 십분 활용할 수 있는 실력을 평소 쌓아 놓아야 한다.
또 명검(名劍)일수록 칼집이 좋다.
그렇지 않으면 삐어 나가서 아무 것이나 막 베어 버리기 때문이다.
칼이 실력이라면, 칼집은 겸손이다.
실력이 좋을수록 겸손해야 그 실력이 더 찬란한 빛을 발한다.
내가 가진 것이 진리이기에,
내가 가진 상품의 질이 최고이기에 그것은 겸손이라는 바구니에 담아서 전달되어야 한다.
그래서 어떤 의미에서 겸손은 나약한 자의 무기력한 선택이 아니라,
강한 자만이 보여줄 수 있는 아름다움이다.
특히 겉으로 드러난 표현만 겸손할 것이 아니라 내 마음의 태도도 겸손하게 할 일이다.
또한 칼집은 인내를 가리킨다. 매미는 한 철 울기 위해 애벌레로 7년을 기다린다.
식물의 성장은 대개 밤에 이뤄진다. 아이들도 잠잘 때 큰다.
성장기 어린이들은 잘 먹어야 하지만, 동시에 충분한 수면을 취해야 한다.
진짜 병사는 싸우는 것보다 기다리는 것을 잘해야 한다.
인내란 무기력하게 손 놓고 있는 것이 아니라,
인간적인 최선의 준비를 끝내놓고 절대자의 움직임을 기다리는 것이다.
칼집은 침묵이기도 하다.
당신이 살아온 순간들을 돌이켜 보라.
해야 할 말을 못한 것에 대한 후회보다는
안 해야 할 말을 해버린 것에 대한 후회가 더 많지 않은가?
혀는 무서운 독사와 같고, 타오르는 불과 같다.
어쨌든 지도자는 끊임없이 말을 함으로써 수많은 사람들에게 영향을 미치는 존재다.
따라서 우리는 웅변을 배우기 이전에 침묵의 지혜를 몸에 익혀야 한다.
한마디 말에 천근의 무게를 담기 위해 침묵하는 습관을 먼저 익혀야 한다.
칼집은 또 자기절제(self-control)다.
입맛이 당긴다고 다 먹어 버리면 탈이 난다. 힘이 있다고 마구 휘두르면 안 된다.
불러준다고 다 가면 안 된다. 박수를 쳐준다고 무대 위에 계속 서 있으면 안 된다.
생각 난다고 다 말해 버리면 안 된다.
속도가 빠를수록 브레이크가 잘 듣는지 체크하면서 가야 하는 자기통제력이 절실히 필요하다.
마지막으로 칼집은 부드러움이다.
대가(大家)일수록 움직임이 부드럽다.
프로 골퍼들의 스윙이나 유명 축구선수들의 움직임을 보라.
춤을 추듯 부드러운데 다이너마이트 같은 폭발력이 뿜어져 나온다. 부드럽게 말하고 행동하자.
예리한 칼과 안정된 칼집을 겸비한 지도자가 되고자 한다면 반드시 위의 내용을 명심해야 할 것이다.
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하루를 시작하는 글 '하시글' Hasigle.com
2007년 12월 30일 일요일
열정을 오래도록 유지시켜주는 비결.
우리는 어제의 하시글에서 성공을 위해 열정이 얼마나 중요한지 살펴보았다.
그렇다면 이러한 열정을 강하게 유지시켜 주는 것은 무엇인가.
열정은 자신에게 주어진 재능과 성격, 비전(vision)이 자신이 하는일과 딱 들어맞을 때
더욱 강렬하게 타오른다. 국제노동기구(ILO)의 보고서는 한국인을 세계최고의
일벌레로 꼽고 있지만, 우리의 직장 만족도는 OECD 회원국 가운데 가장 낮다.
그래서인지 주위에 돈많은 사람들은 많이 보이는데, 꿈있는 사람들은 별로 안보이는 것 같다.
만성 피로에 시달리는 많은 직장인들은 일을 많이 해서 그런게 아니라,
진정 자신이 좋아하거나 의미있다고 생각하는 일을 하지못해서 그렇다.
변화관리 전문가인 구본형씨는 ‘익숙한 것과의 결별’이라는 책에서 이런 말을 했다.
“하고 싶지만 잘 못하는 일은 그대와 인연이 닿지 않는 것이다.
옷소매조차 스치지 못한 인연이니 잊어라. 하기 싫지만 잘하는 일 역시 그대를 불행하게 만든다.
평생 매여 있게 하고, 한숨 쉬게 한다. 죽어서야 풀려나는 일이니 안타까운 일이다.
하고 싶은 일과 잘하는 일을 연결시킬 때 비로소 그대, 빛나는 새가 되어 하늘을 날 수 있다.”
열정을 유지시켜주는 요인은 승리다.
조금씩 성취를 경험하고, 승리를 체험해야 더욱 신이 나서 일하게 된다.
승리를 위해 근무시간 외에도 끊임없이 자신을 가다듬어야 한다.
탁월한 야구 선수들은 정해진 연습 시간 외에도 밤늦게까지 스윙 연습을 하고,
상대 선수들의 경기 모습을 담은 비디오 테이프를 연구한다.
위대한 농구스타 마이클 조단은 골프 스타 타이거 우즈에게 늘 이렇게 충고했다고 한다.
“사람들이 아무리 널 칭찬해도, 넌 쉬지 말고 훈련해야 한다.”
연필은 항상 스스로를 깎아내는 노력 없이는 선을 그을수가 없다.
가장 뾰족하게 깎은 연필만이 가장 가는 선을 그을 수가 있다.
히브리어 동사 ‘라마드’는 ‘가르친다’와 ‘배운다’라는 두가지 뜻을 동시에 담고 있다.
끊임없이 배우는 자만이 남을 가르칠 자격이 있다는 은유다.
열정은 또 형극(荊棘)의 용광로를 거쳐서 제련된다.
흔히 열정이라고 하면 환상적이고, 재미있고, 흥미진진한 것을 생각하지만
사실 리더의 열정은 시련과 고통 속에서 영글어진다.
기독교에서는 겟세마네 동산에서부터 십자가에 이르기까지 인류의 죄를 짊어지기 위한
예수의 고뇌 스토리를 ‘패션 내러티브(Passion Narrative)’라고 부른다.
‘열정’이라는 영어단어 ‘패션(Passion)’도 여기에서 비롯됐다. 화려하고 편한 길을 버리고,
험한 가시밭길을 실가닥 같은 비전 하나 붙들고 걸어가는 것이다.
이렇게 열정을 갖추더라도 장시간 열정을 타오르도록 만들어주는 기름은 네트워킹(networking),
즉 관계이다. 인생에서 중요한 것은 무엇을 이루느냐가 아니라 누구를 만나느냐이다.
겸손히 자기를 굽혀 좋은 가족, 스승, 동료, 후배들과 깊은 관계를 쌓아나가야 한다.
그들을 통해 기대 이상의 지혜와 격려와 사랑을 공급받을 수 있다.
일본 속담에 ‘그 누구도 우리 모두를 합친 것보다 똑똑하지 않다’는 말이 있다.
이런한 열정의 조건들을 갖춘 리더, 세상은 바로 그런 당신을 필요로 한다.
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2007년 12월 29일 토요일
열정은 성공을 위한 가장 중요한 덕목.
신화(神話)의 반열에 오른 지 오래이고, 올해로 사후 20년을 맞은 피아니스트.
그러나 특유의 괴팍함 때문에 ‘상냥한 미치광이’로 불렸던 명지휘자 에드리안 불트.
그는 젊은이들이 지휘자가 되고 싶다고 상담하러 오면
“다른 직업을 찾으라”고 잘라 말했다고 한다.
“음악을 할 수 없다면 가스 자살을 해버리겠다는 확신,
즉 자기 내면의 소리를 들은 뒤라면 굳이 말릴 생각이 없습니다.
하지만 음악 심부름꾼으로 억지 고생을 하느니, 그냥 즐기는 애호가로 남는 편이 좋지요.”
한마디로 자기 일에 관해선 미쳐버릴 정도의 열정을 가져야 한다는 얘기다.
정말 그렇다. 탁월한 리더들은 하나같이 자기 일에 대해 용암처럼 솟구치는 열정을 갖고 있다.
미국의 경영 연구기관인 스펜서 스튜어트는 미국에서 가장 존경받는 50대 CEO들의
제일 두드러진 공통점은 ‘자신이 하고 있는 일에 대한 불타는 열정’이라고 했다.
이들 CEO들은 장래를 걱정하는 젊은이들에게 어떤 충고를 주겠냐는 질문에 대해
너나 없이 “성공하기 위해선 네가 하는 일에 푹 빠질 정도로 그 일을 좋아해야 한다”고 말했다.
다임러크라이슬러 회장 밥 이튼은 젊은이들에게 늘 “열정이 가장 중요하다.
매일 직장에 출근하는 것에 대해 흥분해야 하고, 뭔가 영향을 미치려 노력해야 한다”고 말했다.
MS의 빌 게이츠도 비슷한 말을 했다. “나는 세상에서 가장 신나는 직업을 갖고 있다.
매일 일하러 오는 것이 그렇게 즐거울 수가 없다.
거기엔 항상 새로운 도전과 기회와 배울 것들이 기다리고 있다.
만약 누구든지 자기 직업을 나처럼 엔조이(enjoy) 한다면 결코 탈진되는 일은 없을 것이다.”
열정(熱情)은 한자로 쓰면 ‘뜨거운 정신’이다. 어떤 일에 대한 불같은 헌신과 마음을 말한다.
이 열정은 가슴 깊은 곳에 새겨져 있는 분명한 목적의식에서 온다.
많은 젊은이들이 뜻밖에도 게으른 것은 왜 이 일을 해야 하느냐는 목적의식이 약하기 때문이다.
하지만 목적의식이 분명해진 사람은 자기가 가진 열정과 재능의 150%를 쏟아낸다.
목적의식은 내가 부르다가 죽을 이름이며, 자다가도 나를 벌떡 일어나게 하고,
듣기만 해도 가슴이 두근거리는 그 어떤 것이다.
올림픽 선수는 문신(文身)처럼 승리의 금메달을 가슴에 품고 혹독한 4년의 훈련에 임하지 않는가.
자신은 시장통에서 막일을 하면서도 대학 도서관에서 공부하고 있는 아들을 생각하며
웃는 어머니의 마음은 목적의식으로 꽉 차있다.
다만 이 목적의식은 선하고 정의로워야 한다.
히틀러의 비틀린 목적의식은 600만이 넘는 유대인들과 수십만에 달하는
러시아인들의 생명을 앗아갔다.
열심히 하는 것 이상으로 중요한 점은 바른 방향을 잡는 것이다.
아무리 열심히 공부해도 시험 범위를 잘못 알고 있으면 모두 헛수고다.
당신의 꿈은 진정 누구를 위하여 울리는 종인가? 자문자답해보라.
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2007년 12월 28일 금요일
사회안에서 영향력을 얻는 방법.
리더들이 종종 간과하는 사실은 자신이 생각하는 것보다 자신의 영향력이 훨씬 더 크다는 점이다.
아무렇지 않게 한마디 툭 던져도 사람들은 뜻밖에 아주 심각하게 받아들인다.
가볍게 문제점을 지적해줬을 뿐인데 부하는 자신의 운명이 끝난 것처럼 기가 죽는다.
새로운 아이디어를 고려해보라고 했을 뿐인데 스태프들은 엄청난 물량과 인력을 투입해서 일을 추진한다. 리더가 가지는 영향력은 항상 본인의 생각보다 크다.
그래서 리더는 함부로 모든 일에 개입해선 안 된다. 가진 힘이 클수록 신중해야 한다.
대부분의 문제들이 당장 리더가 나서지 않으면 안될 정도로 급한 것 같아도, 조금만 지켜보면 저절로 해결되는 경우가 많다.
문제를 문제화시키면 더 큰 문제가 된다. 몰락한 한 재벌그룹의 회장도 너무 모든 일에 개입하는 바람에, 부하들이 수동적이고 무책임한 자세를 갖게 됐다.
사고가 나도 그 어떤 부하에게 책임을 물을 수 없었던 것이, 회장이 너무 모든 일에 영향력을 발휘했기 때문이다.
자기가 모든 것을 일일이 챙겨야 하는 완벽주의자는 리더로서 자격상실이다.
리더는 자신의 감정을 절제해야 한다.
리더의 감정 기복이 심하면 거기에 따라 조직 전체가 흔들거리기 때문이다.
중국의 전설적인 거상(巨商) 호설암(胡雪巖)은 “호랑이는 아무데서나 성깔을 부리지 않는다”면서 능력 있는 인물일수록 자신의 감정을 잘 통제해야 함을 강조했다.
“능력을 갖춘 사람은 대개 성깔이 있는 편이지만 집안에서는 절대 성깔을 부려선 안 된다.
집에서는 호랑이 같고 밖에서는 얌전한 고양이 같은 사람은 절대 성공하기 어렵다.
평소에는 자신의 기개를 드러내지 않다가, 위기가 닥쳤을 때 놀라운 능력과 지혜를 발휘하는 사람이 정말 쓸모 있는 사람이다.”
또 리더는 자기 의사를 명확하게 전달하고, 거기에 대한 책임을 질 줄 알아야 한다.
내가 아는 한 보스는 부하 팀장들이 어떤 안을 내면 습관처럼 “OK”라고 했다.
그러면 그게 하라는 건 줄 알고 다들 죽어라고 그 일을 추진하는데, 요행히 잘되면 아무 탈이 없지만 잘 안되면 그 보스는 늘 “내가 언제 그 일을 하라고 했냐?”는 식이었다. 그래서 다음에는 보스가 “OK”라고 해도 별로 힘을 기울이지 않고 있다가, 경쟁사에 추월 당하면 보스는 “왜 내가 하라고 했는데 안 했냐?”면서 화를 냈다.
‘OK’라는 아리송한 표현 하나 가지고 부하들은 알아서 감(感)을 잡아야 하는 딱한 처지가 됐다. 이것은 보스의 비겁함이다.
자기의 한마디에 목숨을 거는 부하들을 이런 식의 애매한 의사표시로 불안케 하는 것은 잔인한 행동이다. 그러니까 매 정권마다 ‘어른’의 의중을 지레 짐작한 부하들이
과잉 충성을 해서 자꾸 사고가 나지 않는가?
신중히 결정하되, 한번 결정한 것은 수정(水晶)처럼 분명하게 전달하라.
그리고 그 결과에 대해 호쾌하게 책임을 져라.
리더는 또한 자신의 힘을 부드러운 사랑속에 담아야 한다.
사자는 웃어도 토끼가 인상쓰는 것보다 무섭다.
리더는 아무리 부드럽게 말해도 부하들은 긴장한다.
힘있는 사람은 조용히 말해도 크게 전달된다. 당신의 영향력을 섬세히 관리하라.
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2007년 12월 25일 화요일
다른 사람을 설득하기 위한 10가지 방법.
1. 누구에게나 설득은 가능하다고 생각하라.
2. 질문의 힘을 사용하라.
3. 상대방의 존재가 중요하게 느끼게 하라.
4. 나의 입장이 아니라 상대방의 압장에서만 말하라.
5. 상대방의 행동에 개입시키도록 하라.
6. 큰 것을 위해서는 작은 것을 양보하라.
7. 판단은 상대방이 결정할 수 있게 맡기라.
8. 명확하고 함있게 유머와 위트를 가지고 부탁하라.
9. 어떤 경우도 언쟁은 금물이다.
10. 상대가 계속 내게 호의를 갖도록 하라.
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2007년 12월 13일 목요일
직업의 의미.
직업이란 더 신성하고 훌륭한 것이네.
그래서 영어로는 ‘콜링(calling)’이라 고도 하지 않는가.
신의 부름이라는 의미로 말일세.
난 직업 자체에는 아무런 편견이 없네.
무슨 일을 하는가보다는 어떻게 하느냐가 중요하다는 것이 내 생각이야.
아무리 좋은 직업을 가져도 한심한 사람이 있고,
역전에서 짐을 져도 훌륭한 짐꾼이 있다고 생각하네.
꼬리표를 달고 다니는 남자/정한용
무슨일을 하느냐 보다 어떻게 하느냐가 중요하다.
정말 옳은 말입니다.
하지만 우리는 대부분 좋은 직업을 갖는 것,
좋은 지위를 얻는 것에만 집중할 뿐,
그것을 얻게 된 뒤에는 어떻게 해야할지 충분한 고민을 하지 않습니다.
만약 하고싶은 어떠한 일에 대해 그것을 수행하기에 충분한 삶의 자세가 몸에 배어있다면,
당신 주위의 결정권을 가진 누군가가 당신께 원하던 그일을 해보라고 하지 않을까요.
당신이 무슨일을 하고 싶은지도 중요하지만 당신이 그럴만한 준비가 되어있는지가 더 중요합니다.
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2007년 10월 31일 수요일
22. 파워를 잘못 활용한다면
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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22. 파워를 잘못 활용한다면
파워를 잘못 사용하는 경우를 방지하기 위해 오용(誤用)에 대해서 살펴보기로 하자.
(1) 풍부한 경영정신을 갖는다
관리자급 이상의 간부들은 경영마인드를 가지고 있지 않으면 안된다. 회사 전체에 대해서는 두말할 것도 없고, 업계의 사정이나 사회, 경제에 관해서도 다양하고 깊은 이해를 가지고 있을 필요가 있다.
T기획부장은 파워가 넘치는 인물이었다. 다만 유감스럽게도 다소 외곬인 데가 있다. 당연히 시야도 넓다고는 할 수 없으며, 옳다고 생각하면 외곬으로 돌진해 버리는 타입이다.
언젠가 외국의 모회사로부터 합작으로 사업을 하지 않겠느냐는 제의가 있었다. T씨는 전력을 다해서 기획하고 충분히 사전공작을 해서 마침내 임원회의에서 그 기획안을 통과시켰다. 사내에서는 그 기획안을 위태롭게 생각하는 의견도 있었지만 T씨의 파워에 눌리고 말았던 것이다.
결과는 대실패로 T씨는 자회사로 쫓겨났다. 세상 사람들은 ‘실패를 무서워하지 말라’고 말하지만 경영마인드가 없는 사람들이 무조건 돌진하면 미친 사람에게 칼을 쥐어준 꼴이 되고 만다.
6가지 파워원(源)의 균형이 중요하다. T씨는 인품, 전문성 측면에서 부족한 데가 많았던 것이다.
(2) 그렇게까지 하지 않더라도…
A사는 적자가 누적된 회사이다. 어떻게든지 재기하려고, X군을 관리부장에 임용했다. X군은 ‘패기있게 업무를 추진하라’는 전무의 지시에 따라 잇달아 새로운 방책을 내세웠다. 그는 경비절감에 과감했다. 설비, 보수의 예산에서부터 교육훈련비에 이르기까지 싹둑싹둑 잘랐다. 그 악영향은 금방 나타났으며, 2년쯤 지나자 회사 내에는 의욕상실만이 무겁게 흘렀다. 당연히 매출실적도 뚝 떨어졌다.
“어떻게 된거야”전무와 X군은 말도 없이 얼굴만을 마주 보고 있었다.
이것은 물적 자원(예산)의 배분을 지나치게 절약했기 때문에, 다른 자원(정보,스테이터스, 승진 등)의 배분까지도 질식하여, 전 사원들이 사장의 파워까지 인정하지 않게 되고 만 대표적인 사례이다.
(3) 사심(私心)이 지나쳤다
낙하산 인사로 들어온 Y라는 임원이 있었는데, 그 임원은 자기 보신(保身) 이외에 대해서는 전혀 생각하지 않는 사람이었다. 또한 상당히 딱딱한 성격으로 걸핏하면 화를 냈다. 누구나 Y라는 사람의 얼굴을 보는 것마저 싫어했기 때문에 상사들이나 부하들 모두 적당히 상대하고 있었다.
Y씨는 그것이 마음에 걸렸다. ‘이러다가는 파면이 되겠다’고 생각하고 우선 사장에게 잘 보이려고 접근했다. 사장도 ‘이독제독(以毒制毒)’이란 말대로 Y씨를 이용하려고 생각했다. 이렇게 되면 회사는 손을 댈 수가 없을 정도로 뒤죽박죽이 되고 마는 것이다.
품성이 나쁜 사람이 파워를 가지면 실수를 한다. 긴 안목으로 보면 품성이 좋고 인간미가 뛰어난 사람이라야만 비로소 파워를 오래 유지할 수가 있는 것이다.
이것으로써 하시글에 기고한 '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'를 마무리하고 새로운 주제로 구독자들에게 도움이 될만한 이야기를 이끌어 가려고 한다. 3주에 걸친 시간동안 줄기차게 달려 온 이 주제가 많은 사회인들에게 도움이 되기를 기대한다. 이번 주말에는 쉬어가는 의미에서, 많은 사람들이 관심을 가질만한 '돈'에 대한 동영상 강연을 올리고, 그 다음 바로 글 게시방향을 제시할 계획이다.
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(누구든 자유롭게 복사해 가셔도 되지만, 위의 출처로 Hasigle.com을 분명히 밝혀주시기 바랍니다.)
(주의 : 한메일 제외)
21. 파워의 간접적인 행사
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21. 파워의 간접적인 행사
상대에 따라 다르지만 초기부터 매우 큰 파워를 직접 행사하면 꼼짝달싹할 수 없는 막다른 골목으로 자신이 들어가 버릴 우려도 있다. 그래서 간접법을 쓰는 경우가 매우 많다.
(1) 대장은 마지막에 나간다
지점장이 판매점의 사장을 설득하려고 할 때, 원칙적으로 우선 담당자, 다음에 과장, 마지막 경우에 지점장이 나가 설득하는 순서를 밟는 경우가 바람직하다. 왜냐하면 지점장과 사장의 이야기가 결렬되면 이미 다 틀려 버린다. 담당자가 사전협의를 해서 안되면 과장이 나가서 다른 조건을 제시할 수가 있다. 그래도 안된다면 지점장이 판매점 사장을 만난다. “우리 과장은 성질이 너무 고지식해서……” 이렇게 말하면서 대폭적으로 타협할 수도 있다.
어떤 사람을 설득할 경우 그 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 제3자를 통해 부탁하는 방법도 언제, 어디서든지 활용된다. 이것을 다른 관점에서 살펴보기로 하자.
(2) 제3자의 활용
좋은 일을 하려고 하는 사람들은 무슨 일이 있을 때 의논 상대가 되어 줄 수 있는 선배나 선생님을 최소한 한 분 이상 가지고 있어야 한다.
어떤 경영 컨설턴트는 이렇게 술회하고 있다.
“H사장은 훌륭한 사람이지만, 자기에게 의견을 이야기해 줄 수 있는 사람을 데리고 있지 못하단 말입니다. 나는 A, B 두 전무가 그 회사에 좋지 않은 영향을 주고 있다고 생각합니다. 이 두 사람을 해임하면 회사는 반드시 잘 운영될 것입니다. 그렇지만 나는 그것을 사장에게 이야기해 줄 수 있는 정도의 사이가 아닙니다. 그러나 뻔히 알고 있으면서도 그 회사의 쇠퇴를 방관할 수밖에 없답니다. 나는 그 문제로 고민하고 있습니다.”
(3) 환경의 변혁
끝으로 사람들에게 영향을 미치고 있는 환경을 바꾸어서 상대에게 “예스”라고 말하게 하는 방법이 있다.
◆ 전근, 직종 변경
이것이 의외로 지름길이다. “말을 듣지 않으면 자리를 바꾸겠다.”는 것이다. 물론 신중히 하지 않으면 폭력적이 되어 긴 안목으로 보면 파워의 상실, 최악의 경우 몰락까지 가져올지도 모른다.
◆ 시스템을 바꾼다
직무규정, 업적평가 시스템, 직장의 물리적 환경 등을 바꾸는 것이다. 이것은 매우 효과가 있지만 관리자 자신이 상사를 설득해서 시스템을 바꾸게 하는 파워가 없으면 안된다.
◆ 가치관을 바꾼다
이것은 본인의 가치관이 아니라 직장의 가치관을 바꾸는 것을 말한다. 그러기 위해서는 전에 설명한 조직의 풍토를 개선할 필요가 있다. 비록 기업의 풍토를 바꾸는 것이 매우 어려운 것은 사실이지만, 기업을 둘러싸고 있는 환경을 바꾸고, 회사의 전략을 새로이 하면 어느 정도 개선할 수가 있을 것이다.
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(누구든 자유롭게 복사해 가셔도 되지만, 위의 출처로 Hasigle.com을 분명히 밝혀주시기 바랍니다.)
(주의 : 한메일 제외)
20. 파워의 직접적인 행사
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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20. 파워의 직접적인 행사
지금까지 설명한 것을 실행으로 옮기면 파워 관계가 확실하게 확립된다. 예를 들어 상사가 “부탁하네.”라고 한 마디만 해도 부하들은 이의없이 그것에 복종해 줄 것이다.
그렇지만 이따금 부하들이 외면을 하는 경우도 있을 수 있다. 그럴 때에는 다시 파워관계를 정비해 부하를 따르게 할 필요가 있다.
(1) 직접적인 방법
① 대화를 한다.
대화를 한다고 해도 파워의 행사이기 때문에 단순한 대화와는 달라야 한다.
◆ 의리를 내세운다
“자네와 나 사이가 아닌가. 한 번 분발해 주게나.”하는 식이다. 다만 상대가 마음속으로 “글쎄, 과장님과 저 사이에 그 정도의 의리가 있다고는 생각지 않는데요.”라는 식으로 생각하고 있다면 효과를 기대할 수는 없을 것이다.
◆ 전문성을 내세운다
“이 업무를 20년이나 한 내가 그렇게 생각한단 말이야. 문제가 없을 테니까 이렇게 해.”하고 이야기한다. 이것도 상대가 “과장님, 그것은 참으로 진부(陳腐)하군요.”라고 생각하고 있다면 효과를 기대할 수 없을 것이다.
◆ 일체감을 활용한다
“이 방법에 대해서는 나와 좀 의견이 다를지라도 D사를 골탕먹인다는 점에서는 같잖은가. 다소 불만스러워도 이 방법으로 부탁하네” 라는 식으로 말하는 방법이다. 당연히 부하가 “과장님, D사를 골탕먹인다는 것은 아무래도 좋단 말입니다. 더 중요한 것은 이 달의 매출목표를 달성하는 것 아닙니까.”라고 생각하고 있다면 이 일은 잘 되지 않는다.
◆ 의존감(依存感)을 이용한다
“세월 참 빠르군. 벌써 자네도 입사한지 10년이나 되었군. 책임자 자리를 맡을 때가 되었지. 중요한 시기야.”하고 모르는 체하고 이야기를 한다. 듣기 거북한 말일 수도 있기 때문에 자기에 대한 상대의 의존도를 확인하고 접근하지 않으면 실패할 수도 있다.
② 정보를 조작한다.
사람들이 의사결정을 할 때 관련정보가 부족하면 곤란한 일이 많다.
지금까지 회사로부터 전근을 은연중 거부해 온 A군.
“아직 결정되지 않고 있었기 때문에 이야기하지 않았지만 ○○사업부에 자네 선배인 ○○○씨를 사업부장으로 부임하기로 결정 되었다네. 자네도 갈지 모른다고 이야기했더니 ‘잘 됐어, 의지가 될 수 있지.’ 하고 매우 기뻐하시더군.”
이런 상사의 이야기에 A군은 놀랄 수밖에, 이 한 마디로 A군의 전근 거부 의사는 없어질 것이다. 이처럼 상대의 이해나 목표에 합치된 정보를 사용하면 효과가 매우 좋다.
③ 여러가지 자원을 활용한다.
상대를 설득하기 위해서는 뭔가 새로운 자원을 동원할 필요가 있을 수 있다.
전근시킬 때 승진을 시켜준다든가, 지금까지 희망했지만 받아들여지지 않았던 팀으로 보내준다든가, 넓은 사택을 제공해 주는 등 여러가지를 생각할 수 있다.
다만 다른 사람들에게 불공평감을 주지 않도록 주의해야 한다. 그렇지 않으면 상사 자신이 자기의 파워를 감소시키는 결과를 가져올 수도 있다.
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19. 사내풍토가 중요하다
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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19. 사내풍토가 중요하다
(1) 직장풍토의 의미
요즈음 ‘직장 풍토’ 혹은 ‘기업 풍토’라는 말을 자주 듣는다. 엄밀히 말해서 기업문화와 기업(직장) 풍토는 구분이 되는 말이다. 그러나 여기에서는 일단 대동소이한 것으로 생각해 두기로 한다.
기업풍토란 사풍(社風), 분위기, 공기, 사고방식, 그리고 행동방법 등의 총칭(總稱)이다. 이런 말들이 화제가 되는 이유는 사람이란 누구나 자기도 모르는 사이에 퐁토에 의해 생각하고 행동하기 때문이다.
세상 어느 집이나 며느리와 시어머니의 트러블은 있게 마련이다. 시어머니쪽은 “며느리 음식 솜씨가 이게 뭐야, 된장찌게 하나 제대로 끓일 줄 모르니 한심하다, 한심해.”하고 헐뜯는다. 며느리는 며느리대로 뒤에서 “저 할머니는 정말 지성적인 면이라고는 하나도 없다니까. 없어졌으면 좋겠어.”하고 무서운 말을 한다.
이것은 완전히 풍토의 문제이지 시비, 선악의 문제가 아닌 것이다. 며느리와 시어머니가 자란 가풍(풍토)이 다르기 때문에 이렇게 되는 것이다. 며느리와 시어머니의 싸움이라면 어느 쪽이 이기든 큰일날 것은 없다. 우리 나라 어디를 가나 있는 문제이기 때문이다.
그러나 기업이라면 큰일이다. 최근 샐러리맨의 전․퇴직(轉․退職)이 많아지기 시작했다. 자영(自營)이라면 간단하지만, 전직한 사람들은 특히 새 회사의 풍토에 빨리 친숙해져 적응하는 것이 중요하다.
며느리도 새 가풍에 친숙해지지 않으면 고생한다. 회사의 경우는 그 고생이 더 심하다고 볼 수 있다.
중도채용 사원들은 사풍에 적응하지 못할 경우 평생 따돌림을 당하거나 잘못하면 쫓겨나게 된다. 풍토, 즉 사풍을 가볍게 생각해서는 안된다.
(2) 파워도 풍토 속에서 생긴다
파워관계도 마찬가지다. 기업들은 각기 독특한 풍토를 가지고 있다. 이것이 일하는 방법에 영향을 미친다. 인화(人和)와 사전교섭을 소중히 하는 풍토 속에서 아무리 자기 혼자 돌진한다고 해도 어느 누구 칭찬하는 사람은 없을 것이다. 이럴 때 파워는 없어져 버린다.
그 반대도 마찬가지라고 할 수 있다. 독불장군식의 업무처리를 권장하는 기업풍토인데도 불구하고 일일이 합의를 구하려고 돌아다니면 ‘저 친구는 패기가 없다’라고 경원시하여 머지 않아 상대조차 해주지 않을 것이다.
회사의 풍토를 잘 알고 그것에 적응하는 것이 필요하다.
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2007년 10월 30일 화요일
18. 자원을 배분하는 방법
'현재 하루를 시작하는 글에서는, '사회내에서 핵심을 차지하는 22 단계'라는 주제로 매일 연재 중 입니다.'
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18. 자원을 배분하는 방법
(1) 보충하기 쉬운 것을 많이 쓴다
한계가 있고 또한 써버리면 보충하기가 어려운 자원이 있다. 물질, 인간, 지위가 그것이다. 부하들을 거느리고 있는 상사들은 부하들에게 보충 가능한 자원을 배분하는데 유의할 필요가 있다.
요즈음 주임, 대리 같은 직함을 쓰는 곳이 많다. 부장, 과장은 한계가 있지만, 이런 직함이라면 극단적으로 말해서 사원 전부에게 주어도 상관이 없을 것이다. 다만 그렇게 하면 고마움이 격감되므로 다른 자원이 필요하게 될 것이다. 예를 들면 종래에는 보여 주지 않았던 서류를 회람시키는 것도 한 방법이다. 이것은 ②정보 ④스테이터스 ⑤승인 등의 자원을 배분한 셈이 되는 것이다.
또 큰 책상(이것은 물질에 해당함)을 준다거나, 방향을 바꿔 준다거나(이것은 스테이터스의 변형임) 등의 방법이 있을 수 있다. 이런 자원이라면 보충이 비교적 쉽다. 상대방의 ‘기대’에 부응한다는 것은 사실상 복잡한 일이 많기 때문에 주의할 필요가 있다.
(2) 기대는 복잡하다 - 대용품
예를 들면 현장의 계장이 도무지 부하에게 일을 가르쳐 주지 않는다. 가르쳐 주라고 지시를 하여도 따르지 않는다. 어째서일까?
이유를 분석해 보면, 부하들에게 뽐내고 싶다든가, 직장을 바꾸고 싶다든가, 이제 승진시켜 주어도 좋지 않느냐는 등 여러 가지 기대와 불만의 표현일 수 있다. 정말 중요한 것은 무엇일까. 역시 승진하고 싶다는 것이다. 그렇기 때문에 그 기대에 부응해 주면 이쪽의 파워를 인정해 줄 것이다.
하지만 다른 동료들과의 균형을 고려해야 되기 때문에 간단히 승진시켜 줄 수 있는 것도 아니다. 이렇게 되면 뭔가 대용품을 고려하지 않을 수 없게 된다. 앞에서 이야기했듯이 자격, 큰 책상, TQC대회의 실행위원으로 명하는 등 여러 가지 연구를 해야 한다.
(3) 자진해서 마운드에서 내려오지 않는다
프로야구의 투수가 자진해서 마운드에서 내려오는 것은 정말 바보가 아니면 그렇게 하지 않을 것이다. 비즈니스 사회에서도 이런 모습을 보이면 파워가 줄어들고, 경우에 따라서는 치명적이 되고 말 것이다.
파워는 주관적이다. 자원을 배분해 줄 것이라고 생각하기 때문에 따른다고 할 수 있다. 어느 날 사장이 “1990년대는 젊은이들의 시대야. 나도 슬슬…”하고 사실은 그런 생각도 없으면서 무의식중에 입밖에 낸 소리. 이 말을 들은 중역들은 술렁거리기 시작했다. 부장이 한 잔 하면서 투덜거린다.
“내 생각대로 일을 할 수 없을거야. 나는 곧 그만두려고 생각해. 세대교체지.”
부장으로서는 부하의 비위를 맞추고 있는 것인지도 모른다. 그렇지만 이런 말은 절대로 해서는 안된다. 인간관계에서 “부하들과 마음을 터놓고 이야기하라”고 이야기는 하고 있지만 그런 안일한 가르침을 무조건 믿고 따랐다간 큰 코 다치기 십상이다.
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2007년 10월 29일 월요일
17. 자원의 배분과 파워
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17. 자원의 배분과 파워
앞에서도 설명했듯이 사람은 자원의 배분을 기대하고 상사를 따른다. 그 자원이란 ①물질 ②정보 ③인간 ④지위 ⑤인정 등이다. 그리고 기대가 충족되면 고맙게 여기며 상대의 파워를 인정한다. 이렇게 해서 파워관계가 생기게 된다.
앞의 경우에서 A차장은 이것을 훌륭히 해냈던 것이다.
다음으로는 자원을 배분할 경우 주의해야 할 점에 대해 살펴보자.
(1) 상대가 무엇을 기대하고 있는가를 안다.
앞에서 예시한 경우의 A차장은 확실히 머리가 좋은 사람이다. 그는 새로운 부하들이 기대하는 것이 무엇일까에 대해 차분히 연구했던 것이다. 만약 P과장에게 ‘선임과장’이란 이름을 주고, Q과장에게 정보를 제공했더라면, 양쪽으로부터 모두 경원시 되었을 것이다. 특히 Q과장은 불만으로 직장을 시끄럽게 했을지도 모른다.
(2) 자원에는 한계가 있다.
그렇지만 배분해야 할 자원에는 한계가 있다. 특히 ①물질 ③인간 및 ④지위는 부족한 자원들이다. 물질과 인간이 유한하다는 사실은 상식적으로 알 수 있으므로 여기서는 지위에 대해서만 설명하기로 하겠다.
여기서 말하는 ‘지위’ 중에는 직제상의 지위와 주위 사람들이 인정하는 무게의 지위, 양쪽을 모두 포함하고 있다. 이 두 가지 경우 중 직제상의 지위에 대한 것이 더욱 문제로 대두된다. 왜냐하면 유자격자는 증가되고 있지만 자리는 거의 증가되지 않고 있기 때문이다. 이런 사람들의 의욕을 어떻게 해서 유지 또는 해소시키느냐 하는 것이 골칫거리가 되고 있다.
주위 사람들이 인정하는 무게는 흔히 ‘스테이터스(지위) 심벌’(신분의 상징)이라고 하는 주관적인 무엇인가다. 그렇지만 이것도 거의 정식적인 지위와 균형을 이루는 것이기 때문에 지위가 부족하면 스테이터스(지위) 향상의 기대를 충족시키는 것도 어려워진다. 이처럼 배분할 자원이 부족하기 때문에 이를 잘 배분해 줌으로써 파워가 생긴다는 것을 알아두어야 하다.
예를 들면 공기는 거의 무한에 가깝다. 그렇기 때문에 받아도 고맙지가 않다. 그러나 지위나 직책은 한정되어 있기 때문에 받으면 고맙다고 생각하는 것이다.
이와 같이 자원의 배분을 잘 조작(操作)함으로써 파워관계를 강하게 할 수도 있고 유지할 수도 있다.
(3) 권한의 위임
비즈니스맨들은 권한의 위임이라는 말을 좋아한다. 그렇지만 권한을 잘 위임한다는 것은 매우 어려운 일이다. 권한은 자원이다. 그렇기 때문에 부족하다는 데 그 의미가 있는 것이고 너무 지나치게 위임해서는 안되는 것이다.
앞에서도 언급했었지만 어떤 부장은 싸구려 도장을 몇 개 만들어서 부하인 차장과 과장에게 맡겨놓고 일을 처리하게 했다. 실질적인 권한의 위임이다. 도장을 받은 사람들은 자질구레한 일에 대해서는 부장의 지시를 청하지 않게 되었다. 그만큼 부장의 파워는 감소되고 말았다.
반대로 일을 전혀 위임하지 않을 때에도 상사의 파워는 감소할 수 있다. “우리 부장은 무슨 일이든지 자기가 부둥켜안고 있단 말이야. 나쁜 버릇이야. 자기 맘대로 하라지 뭐, 우리는 놀 수 있으니 좋지 뭐야” 부하들은 이렇게 생각할 것이다. 실제로 파워관계는 완전히 식어 버린다.
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2007년 10월 22일 월요일
16. 기대에 어긋나지 않게
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16. 기대에 어긋나지 않게
(1) 파워관계를 만들어 낸 A씨 케이스
A과장님은 X사의 엘리트로 X, Y 두 회사의 합작회사인 Z사의 인사팀 차장으로 자리를 옮겼다. A과장은 동기들 중에서 제일 출세가 빨랐으며, 인품도 좋았기 때문에, X사에서는 상당한 파워를 기지고 있었으며 일도 척척 해냈다.
그러나 Z사에는 Y사 사람이 인사팀장으로 와 있으며, 팀원은 X, Y두 회사의 혼성군(混成軍)이기 때문인지 능력이 있는데도 불구하고 파워관계가 확립되지 않았다.
예를 들면 A차장이 Y사 출신인 인사팀원에게 일을 시켜도 “예”하고 건성으로 대답하고 제대로 일을 하지 않았다.
A차장은 그 원인을 이미 알고 있었기 때문에 그래서 조급하게 굴지 않고 당황하지도 않았다. 그리고 당분간 부하들이 무엇을 기대하고 있는가를 연구하며 조용히 있기로 했다.
이윽고 전부터 소문이 있던 대로 X, Y두 회사가 합의한 결과 회사 발전을 위해 두 회사 출신의 사원들을 Z사 고유의 사원으로 만들기로 했다.
인사팀원들의 눈빛이 달라지기 시작했다. 모회사의 눈치만 살피고 있으면 된다고 생각하고 있었는데 갑자기 장(長)이 바뀐 것이다. 모두 한결같이 어리둥절한 기색을 숨길 수 없었다.
A차장은 당황할 필요가 없었다. 이미 부하들의 기대를 연구해 놓았으므로 그것에 부응해 주면 되었기 때문이다.
한편 P과장에 대해서는 정보를 잘 흘리도록 주의시켰다. 왜냐하면 P과장의 출신인 Y사는 상사가 모두 정보를 쥐어 버려, 부하들이 정보에 굶주리고 있었기 때문이다. A차장은 사외에서도 인사관리의 권위자로 통하고 있었다. 여러 정보에 의하면 P과장은 공부를 더하고 싶어한다는 것이었다. 그래서 그 기대에 부응해 줄 것을 생각했다.
또한 Q라는 과장에게는 ‘선임과장’이라는 직급이 주어졌다. 물론 여기에는 사령장도 아무 것도 필요 없었다. Q과장은 A차장보다 나이가 위였다. X사 출신인데 승진에 대해서 상당히 신경을 쓰는 타입이었다. 본인도 “모처럼 자회사로 나온 이상 적어도 한 직급 정도는 승진하지 않겠어…”라고 이야기하곤 하였다. 이런 기대에 부응해 주었던 것이다.
이와 같은 시도는 성공했다. 과장들이 차장을 따르게 되자, 팀원 모두가 차장을 중심으로 일치단결했다. 부장도 놀랐다. 지금까지 다소 수상쩍게 보아온 A차장을 새삼스럽게 높이 평가하게 된 것이다.
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